Sådan rammer hjemmearbejde trivslen på din arbejdsplads

Læsetid 4 min

24. februar 2022

COVID-19 har over to omgange sendt danske medarbejdere hjem til lange perioder med hjemmearbejde og kun digital kontakt med kollegerne.

Og selvom det værste ser ud til at være ovre, og vi er tilbage fysisk på arbejdspladsen, så er hjemmearbejde kommet for at blive. I en undersøgelse hos Dansk Industri svarer 8 ud af 10 virksomheder, at de åbner op for mere hjemmearbejde.

Hos Topdanmark har man ligefrem taget skridtet videre og lanceret et koncept, de kalder “Fremtidens Arbejdsplads”, hvor de i efteråret 2021 testede en regel, der dikterede, at der højst måtte være 75% af medarbejderne fysisk på arbejdspladsen.

Derfor er det også vigtigt at være opmærksom på, hvordan hjemmearbejde påvirker medarbejdernes trivsel.

For hvad sker der egentlig med vores trivsel, når vi bliver sendt hjem?

Lad os se lidt nærmere på det.

Vi mangler den sociale kontakt

Mange af vores kunder har målt trivslen blandt medarbejderne under og efter hjemsendelsen. Og vores data, viser med al tydelighed, at det i høj grad påvirker trivslen blandt medarbejderne, når de er afskåret fra at kunne mødes og interagere med hinanden i det fysiske arbejdsmiljø.

Vi er sociale væsener, og selvom teknologien, der understøtter digitale møder, har udviklet sig hastigt og rent teknisk fungerer godt, motiveres vi langt mere, når vi er fysisk tilstede på arbejdspladsen.

Kigger vi på tværs af målingerne, så scores der lavt på vores mulighed for social kontakt med kollegerne under hjemsendelsen.

Det er jo ikke overraskende, men det er alvorligt. For vi ved fra forskningen, at medarbejdernes sociale relationer på arbejdspladsen er noget af det, der betyder mest for medarbejdernes trivsel og engagement.

For det er bekendt, at mennesker, man kender bedre og også interagerer med på andre områder end de rent professionelle – for eksempel når snakken går om andre emner over frokosten i kantinen – vil man strække sig længere for at hjælpe.

Man påtager sig et større ansvar for hinandens trivsel og er mere engageret i hinanden, når man ikke kun kender hinanden fra mange timers møder på en skærm.

Det engagement er selve fundamentet for medarbejdernes løsning af kerneopgaven, og det risikerer at svækkes, når vi ikke kan være sammen fysisk.

Vores kunder fortæller også, at et område som muligheden for at dele succeser med hinanden scorer meget lavt. Igen et område, der er en altafgørende del af et godt psykisk arbejdsmiljø, hvilket har en direkte indflydelse på medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen.

Vi næres og trives af den anerkendelse, som vi får af hinanden, og der er meget stor forskel på det fysiske og det virtuelle klap på skulderen.

Konklusionerne fra vores data bliver bekræftet af en række undersøgelser fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). NFA har løbende under corona krisen målt og undersøgt, hvordan danskerne oplever deres arbejdsliv.

Nedlukninger og hjemsendelser rammer hårdt, og de ekstraordinære omstændigheder fører til nye erkendelser.

“Det er værdifuldt at komme lidt tættere på medarbejderne”

Der ligger en iboende uhyre vigtig værdi i alle de uformelle interaktioner , som vi har med hinanden i løbet af en arbejdsdag. Den værdi bliver pludselig meget synlig, når vi ikke længere møder ind på kontoret.

Læs også vores guide: Hvad er APV? Din guide til arbejdspladsvurdering

Smalltalk = trivsel

NFA har blandt andet lavet en række undersøgelser blandt danske ledere om nedlukningens konsekvenser. En af de iøjenfaldende pointer handler om smalltalk.

Lederne fortæller samstemmende, at de tidligere har undervurderet, hvor meget den uformelle smalltalk med medarbejderne i løbet af dagen bidrog med.

Smalltalk giver indsigt og forståelse af medarbejdernes trivsel, hvordan arbejdet skrider frem, og hvor der måske er brug for hjælp. Når vi er på den anden side af nedlukningen, vil lederne prioritere de uformelle face-to-face samtaler højere.

En anden undersøgelse fra NFA viser, at medarbejderne i danske virksomheder under nedlukningen havde markant større behov end normalt for daglig sparring og dialog. Der var også langt mere behov for samtaler om trivsel og om mere personlige emner.

De samtaler var tit øjenåbnende for lederne. Og flere var overrasket over, hvor værdifuldt det var for dem på den måde at komme lidt tættere på medarbejderne.

Desuden bekræfter NFA’s undersøgelser konklusionen fra vores egne data ovenfor: Under nedlukningerne har mange opdaget, hvor vigtigt det er for deres trivsel, at de fysisk er til stede og mødes med kollegerne.

Hjemmearbejde er et tveægget sværd

Wobas data fortæller historien om de potentielle alvorlige konsekvenser på det psykiske arbejdsmiljø af nedlukningerne. Denne historie bekræftes af NFA’s undersøgelser. I et sådant omfang, at nedlukningerne kan udgøre en selvstændig trussel mod et ellers velfungerende arbejdsmiljø.

Hjemmearbejde er kommet for at blive! Flere undersøgelser peger på, at 7 ud af 10 virksomheder efter genåbningen fortsat vil tilbyde medarbejderne muligheden for at arbejde hjemme.

Ifølge NFA og vores data er denne mulighed et tveægget sværd: på den ene side har muligheden for hjemmearbejde været en positiv faktor for særligt mange børnefamilier som giver fleksibilitet til at balancere hverdagen på børnenes præmisser. Hos Top Danmark oplevede man også, at der på række opgaver blev målt højere trivsel og mere effektivitet.

På den anden side har det også ført en række negative faktorer med sig såsom en ubalance mellem arbejds- og privatliv samt mangel på ledelsesmæssig og kollegial støtte – faktorer som har en negativ indflydelse på stress og generelt selvvurderet helbred.

Mange af de problemer, der kan bidrage til at forringe medarbejdernes trivsel, kan leve længe i det skjulte. Derfor er det rettidig omhu at sætte ind, i første omgang ved brug af trivselsundersøgelser for at få afdækket, hvordan det står med trivslen og arbejdsmiljøet i din virksomhed.

En løbende trivselsundersøgelse ser vi i Woba som et altafgørende værktøj for at arbejde med trivsel under ‘The new normal’. Denne sætter HR og lederne i stand til at få indsigt i medarbejdernes ve og vel – og komme ‘tæt på, selvom de er langt væk’.

Woba newsletter sign-up

Relaterede Artikler

Gode råd til at øge din svarprocent med kioskbrugere

Står du overfor, at skulle starte en trivselsundersøgelse eller en undersøgelse af jeres arbejdsmiljø? Så er det en vigtig del af processen, at I får fastsat nogle mål for, hvornår undersøgelsen er en succes.

Målsætninger er vigtige i arbejdet for at sikre, at I ikke famler i blinde efter, hvad I ønsker at opnå med indsatsen. Målsætningerne kan dække over forskellige ting, men i dette oplæg vil vi gennemgå, hvad man kan gøre for at få en højere svarprocent når man har kioskbrugere. Når denne målsætning er fastsat, kan I også lettere fastsætte, hvornår en undersøgelse har været en succes og kan kaldes repræsentativ.

Hvor høj bør svarprocenten være?

Hvor høj svarprocenten bør være, afhænger af flere faktorer.
For en stor virksomhed med mere end 200 medarbejdere, kan det selvsagt være svært at nå op i den høje ende på de 80-90 %. Her vil det være relevant at se på, hvor høj svarprocent I ønsker pr. afdeling, så man fx ikke blot har en fin svarprocent på 79 % samlet, men så står med enkelte afdelinger, hvor svarprocenten er helt nede og på omkring kun 20 %.

Er der til gengæld tale om en virksomhed på 20 medarbejdere, vil en høj svarprocent være at foretrække for at sikre, at den pågældende undersøgelse er repræsentativ for hele virksomheden samlet. Samtidig vil der nemlig heller ikke være lige så mange forskellige afdelinger.

Omsæt dit engagement-survey til handling

Surveys til at måle medarbejderengagement er et helt afgørende HR-værktøj. De måler medarbejdernes trivsel, fremmer fastholdelse af talenter, øger produktiviteten og støtter kontinuerlig HR-impact.

På samme måde som ved videnskabelig forskning begynder rejsen inden for viden og forretningsindsigt inden for HR med simple spørgsmål. Disse spørgsmål kan variere bredt. De opstår af nysgerrighed, antagelser og ønsket om at forstå dine organisations mennesker. Nøglen er at fokusere på det essentielle, praktiske og relevante for din unikke organisation.

I denne artikel lægges der vægt på tilgangen og metoderne, du bruger til at designe og indsamle data til din medarbejderengagementundersøgelse på den mest effektive måde.

Fra mavefornemmelser til en datadrevet tilgang til engagement

Vi vil vise dig, hvordan du skifter fra at stole på dine mavefornemmelser til at bruge en mere solid, videnskabelig og datadrevet tilgang i dine medarbejderengagementundersøgelser. Denne ændring vil hjælpe dig med at forbedre din HR-forretningsindsigt, træffe beslutninger og skabe handlingsplaner, hvor de betyder mest – både for dine medarbejdere og organisationen som helhed.

Din organisations succes afhænger af din rolle som HR-arkitekt, og vi er her for at støtte dig. Så gør dig klar til at lære mere om at udarbejde og gennemføre en kvantitativ medarbejderengagementundersøgelse.

Hvad er et engagement-survey?

En medarbejderengagement-survey fungerer som et værdifuldt værktøj til at tage temperaturen blandt din arbejdsstyrke vedrørende deres samlede work-life erfaring. Disse undersøgelser, normalt i form af spørgeskemaer, er skræddersyede til at fange medarbejdernes tanker, feedback og opfattelser i forhold til deres arbejdsmiljø og deres samlede oplevelser i organisationen.

I HR er du optaget af at besvare essentielle spørgsmål som:

Hvor engagerede er vores medarbejdere?
Er de mere engagerede end sidste år?
Varierer engagementets niveau på tværs af medarbejdersegmenter?
Hvad er vores fratrædelsesrate, og hvordan kan vi reducere den?
I hvilken grad føler de sig inkluderet på arbejdspladsen, og hvordan kan vi styrke denne følelse af inklusion?
Hvordan opfatter de deres nuværende jobressourcer?
Ved vi nok om medarbejdernes synspunkter, når vi designer programmer og initiativer for at forbedre deres psykologiske sikkerhed?
Indsigterne fra disse undersøgelser er en guldgrube for HR-fagfolk. De giver en dybere forståelse af arbejdsstyrkens engagement og trivsel, hvilket fører til et mere motiveret og produktivt team. Disse undersøgelser spiller en vital rolle i at sikre, at organisationen kan tilpasse sig forandringer og fastholde en menneskecentreret tilgang, hvor medarbejdertilfredshed og engagement er i centrum for HR-strategierne.

For at forstå vigtigheden af medarbejderengagement i HR, foreslår vi, at du læser vores artikel “Medarbejderengagement – Definition, Relevans & Strategi“.

Design af dine spørgsmål: Lukkede spørgsmål, åbne spørgsmål eller en blanding af begge?

At skabe en god medarbejderengagementundersøgelse kræver grundig forberedelse, og det er altid afgørende at have en klar problemformulering. Når undersøgelsen er baseret på interviews eller spørgeskemaer, fungerer en veldefineret problemformulering som grundlaget for at formulere klare spørgsmål. Men hvordan formulerer du effektive spørgsmål til en undersøgelse?

Når du gennemfører medarbejderengagementundersøgelser, er en af de mange beslutninger, du skal træffe, inklusionen af forskellige typer spørgsmål. I kvantitative forskningsdesign har vi typisk mulighed for at designe vores forskning omkring:

Lukkede spørgsmål: Tilbyd respondenter et begrænset sæt foruddefinerede svarmuligheder, hvilket gør dem til et almindeligt valg for undersøgelser, der sigter mod at indsamle kvantitative data.
Multiple choice-spørgsmål: Giv respondenter svarmuligheder, såsom aldersgrupper eller præferencer, hvor de vælger den mest passende mulighed.
Enkle binære (f.eks. ja, nej) spørgsmål: Kan hjælpe med at fastslå binære svar, såsom om en person har modtaget tilstrækkelig træning.
Ordinal skalerede (f.eks. Likert-skalerede) spørgsmål og åbne spørgsmål: Mål tilfredshedsniveauer på en skala, normalt fra “helt uenig” til “helt enig.”

Sådanne strukturerede spørgsmål er værdifulde for at opnå klare, strukturerede data, lette analyse og sammenligning og bruges ofte til at vurdere demografi, præferencer, holdninger og adfærd.

Åbne spørgsmål kontra lukkede spørgsmål i en engagementundersøgelse:

Åbne spørgsmål i en engagementundersøgelse adskiller sig fra deres lukkede modparter, da de inviterer respondenterne til at give detaljerede svar i fri tekst. Disse spørgsmål opfordrer respondenterne til at dele deres tanker, følelser og forslag med deres egne ord.

For eksempel kan et åbent spørgsmål bede medarbejderne om at beskrive deres største udfordringer på arbejdspladsen eller komme med forslag til at forbedre arbejdsmiljøet. Disse svar er værdifulde for at afdække nuancerede indsigter, identificere uventede problemer og opnå en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen. De giver kontekst til de kvantitative data, der er indsamlet fra lukkede spørgsmål, og hjælper med at tolke “hvorfor” bag tallene, hvilket gør dem til en væsentlig del af en omfattende medarbejderengagementundersøgelse.

Du skal overveje, om det er mest hensigtsmæssigt at bruge lukkede spørgsmål eller åbne spørgsmål i medarbejderengagementundersøgelser af flere grunde:

Fordele ved at bruge lukkede spørgsmål:

Levere strukturerede og målbare data. De er ideelle til at måle specifikke aspekter af medarbejderengagement, såsom tilfredshed med virksomhedens politikker, fordele eller arbejdsopgaver. Denne strukturerede format muliggør nem sammenligning og analyse.
Sikre konsistens i svarformatet, hvilket gør det lettere at analysere data og identificere tendenser over tid. Dette er vigtigt ved gennemførelse af undersøgelser med regelmæssige intervaller for at følge ændringer i medarbejderengagement.
Er hurtigere for respondenter at besvare, hvilket gør undersøgelsesprocessen mere effektiv. Dette kan føre til højere svarprocenter og mere komplette data.
Bruger Likert-skalaer, som er almindeligt anvendt i medarbejderengagementundersøgelser. Dette muliggør benchmarking mod branchestandarder og andre organisationer.
Tillader mere objektiv dataanalyse, da svar er standardiserede og ikke er afhængige af den subjektive fortolkning af åbne svar.

Fordele ved brug af åbne spørgsmål:

Tillader medarbejdere at give detaljerede, nuancerede tilbagemeldinger. Dette kan afsløre problemer eller forslag, der måske ikke fanges med lukkede spørgsmål.
Medarbejdere føler sig hørt og værdsat, når de kan udtrykke deres tanker med deres egne ord. Dette kan styrke deres engagement og tilfredshed med undersøgelsesprocessen.
Kan afsløre uventede problemer eller muligheder, som du måske ikke har forudset. De kan give indsigt i “hvorfor” bag kvantitative data.
Tilbyder bedre kontekstforståelse end lukkede data. De hjælper med at tolke de kvantitative resultater og giver en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen.

Medarbejderengagement - Definition, Relevans og Strategi

Bliv klogere på medarbejderengagement, herunder hvad det er, og hvordan du måler og forbedrer det effektivt i din virksomhed.

Hvad er medarbejderengagement?

En definition af engagement refererer kort sagt til den følelsesmæssige forpligtelse og grad af entusiasme, som medarbejdere har over for deres arbejde og organisation. Dette kan dog være en forenkling. Employee engagement er et komplekst koncept, der går ud over de indledende indtryk.

Men, ligesom forvandlingen af en simpel agern til et udbredt egetræ, har begrebet medarbejderengagement gennemgået en bemærkelsesværdig udvikling siden sine tidlige dage i 1990’erne. Det er vokset sig ikke kun til en akademisk disciplin, men også til en afgørende operationel praksis inden for organisatorisk human resource management.

Da det fik bred anerkendelse, har begrebet medarbejderengagement, ligesom grenene på en eg, antaget et væld af forskellige former og figurer. Dog er der en markant afvigelse fra egetræets naturlige udvikling. I modsætning til træets naturlige udvikling er formålet med medarbejderengagement ikke at overstige sine oprindelser.

Med den voksende popularitet inden for dette felt ser vi en utilsigtet konsekvens – en stigning i inkonsekvens og forvirring vedrørende anvendelsen af medarbejderengagement som middel til at undersøge trivsel inden for moderne organisationer.

Essensen af medarbejderengagement bliver overskygget midt i denne transformation, hvilket efterlader os med udfordringen om at afstemme dets kerneprincipper med dets ekspanderende fortolkninger. Dog har vi ikke brug for en mangfoldighed af komplekse definitioner eller grene, når det kommer til medarbejderengagement. Det, vi virkelig har brug for, er klarhed. Vi skal sikre, at en evidensbaseret tilgang, forankret i årtiers veletableret forskning, er let tilgængelig. Derudover skal vi bygge bro mellem det videnskabelige område og de praktiske anvendelser af medarbejderengagement inden for HR.

Denne artikel har til formål at hjælpe dig med bedre at forstå nogle udfordrende spørgsmål:
Hvad er medarbejderengagement, og hvordan kan vi skabe en enkel måde at måle medarbejderengagement effektivt på?

Framework for engagement

Selvom det kan være svært at finde enkle svar på komplekse spørgsmål, ønsker vi at hjælpe med at forstå medarbejderengagement. Det gør vi ved at følge begrebet tilbage til dets begyndelse og give en overskuelig oversigt over, hvordan det er blevet brugt af forskellige forskere og akademikere gennem årene. Dette skal hjælpe med at skabe en klar ramme for aktivt, strategisk og operationelt at håndtere medarbejderengagement for at skabe gladere medarbejdere, mere effektive teams og bedre resultater for organisationen.

Vi vil se nærmere på nogle af de mest anerkendte ideer og definitioner af medarbejderengagement fra akademisk forskning. Målet er at etablere en slags målestok ved at bruge pålidelige tilgange og standarder fra videnskaben.

Når definitionerne og idéerne er på plads, vil vi skifte fokus til den praktiske side af sagen. Vi vil inspirere dig til at bruge målemetoder, der effektivt kan indfange de forskellige aspekter af medarbejderengagement, samtidig med at sikre, at det er pålideligt og brugbart.

Til sidst vil vi afrunde med nogle gode råd om, hvordan du kan dyrke og forbedre engagementet i din organisation. Det skulle gerne hjælpe dig med at få mest muligt ud af fordelene ved højt medarbejderengagement.

Hvorfor er en klarere definition af medarbejderengagement vigtigt?

For at studere og forstå ethvert fænomen effektivt kræver vi klare og ensartede tilgange til at gribe fat i det specifikke emne. Inden for Human Resources (HR) bliver en præcis definition afgørende på grund af variationer i forståelsen mellem forskellige konsulentgrene, HR-afdelinger og ledere på øverste niveau.

Forvirring opstår ofte om, hvorvidt medarbejderengagement er det samme som elementer som jobtilfredshed, engagement eller motivation. Når det kommer til tilfredshed, er medarbejderengagement og tilfredshed tydeligvis ikke den samme psykologiske konstruktion, så at kombinere dem i én måling kan være kontraproduktivt.

Denne konceptuelle tvetydighed introducerer ikke kun unøjagtighed, men fører også til kritik, hvor nogle afviser medarbejderengagement som bare en omdøbning eller en overfladisk trend inden for HR.

Ikke desto mindre er medarbejderengagement ikke blot endnu et overfladisk HR-koncept. Nogle argumenterer for, at ‘konceptet med medarbejderengagement skal defineres mere klart… eller det skal opgives.’ Skeptikere har længe hævdet, at termen ‘engagement’ sandsynligvis vil falde ud af brug på et tidspunkt, fordi den mangler substans eller særegenhed. Udover at blive udfordret for manglende klar definition ses det også som en omdøbning af eksisterende konstruktioner og dermed overflødigt.

Desværre overskygger denne kritik sommetider vigtigheden af medarbejderengagement i voksende organisationer, hvor forsømmelse af det er mere tydeligt end proaktive bestræbelser på at forbedre det.

Udfordringer med sammensatte målinger af engagement

Vi står sammen med CIPD i diskussionen om og velargumenteret kritik af, hvordan konsulent- og ledelsespraksis ofte skaber mere “gammel vin i nye flasker”, “moder og trends” eller “været der, flasket det” – se deres diskussionsrapport fra januar 2021.

Dette skyldes, at flere konsulentfirmaer har udviklet (deres egen “one-point-of-questionable-truth”) sammensatte målinger af engagement langs disse linjer. Gallup’s Q12 er blot et eksempel på et værktøj, der bredt anvendes af konsulenter og praktikere, men det lever ikke altid op til standarderne for akademisk forskning. Nogle forskere har rejst bekymringer om dets validitet og betragter det som en sammensat måling manglende videnskabelig stringens. Når man udvikler en pålidelig måling, er det ikke nok at gruppere spørgsmål sammen og give dem et navn. Validering er afgørende. Målingen skal testes mod lignende og forskellige konstruktioner for at vise, at den opfører sig som forventet i teorien. For at sige det enkelt virker det ikke som magi at kombinere forskellige målinger til én score. Det resulterer i en forvirrende blanding af metrikker, hvilket gør det svært at tolke dataene.

For eksempel, når en organisation ønsker at vurdere medarbejderengagement, kan det involvere mange aspekter som overensstemmelse med virksomhedens mål, brug af ens styrker, tilfredshed med løn og forhold til ledere. At kombinere alt dette i én score gør det svært at forstå, hvad der driver forskelle eller forbedringer. Dette kan meget vel være grunden til, at Bailey et al. (2015), i en systematisk undersøgelse, valgte at udelukke studier, der stolede på Q12, på grund af bekymringer om, at det fungerer som en bred, altomfattende måling manglende validitet.

Tilhængere af sammensatte målinger kan argumentere for, at du kan bryde dem ned, men dette kan føre til en løs samling af målinger, der måske ikke giver klare indsigter. Mens det er forståeligt, at arbejdsgivere er interesserede i forskellige aspekter af medarbejderoplevelser, er det afgørende, at målinger er præcise og fokuserede. Ofte er det mere effektivt at overveje disse aspekter individuelt – især hvis du ønsker at undersøge forholdet mellem engagement og relevante uafhængige variable i en regressionsanalyse (som grundlæggende kræver, at den afhængige variabel måles!).

Behovet for klarhed

Så, hvorfor var en klar definition og forståelig konceptualisering vigtig igen? Fordi skabelsen af et arbejdsmiljø, hvor medarbejderengagement trives, er afgørende for organisationer, da det fører til positive resultater som lavere personaleomsætning, reduceret fravær, højere jobtilfredshed, øget effektivitet og produktivitet.

For at blive mere datadrevet og implementere progressive HR-initiativer understreger forskning konsekvent vigtigheden af medarbejderengagement. Det starter alt sammen med at definere kernen i begrebet og hvordan det har udviklet sig over årene i forskellige evidensbaserede fortolkninger udforsket i anvendt forskning.

Og derfor bevæger vi os fremad til, hvor vi positionerer os, når vi assisterer, rådgiver, argumenterer og alt det der med vores kunder om medarbejderengagement. En definition. En klar en, der er videnskabeligt forankret.

Definition af Medarbejderengagement – oprindelse og udvikling af begrebet

Selvom forskellige konceptualiseringer og definitioner af medarbejderengagement er udviklet i løbet af de sidste par årtier, synes der at være bred enighed om, at William Kahn var grundlæggeren af den første definition af engagement.

William A. Kahn er en organisationspsykolog kendt for sit banebrydende arbejde inden for medarbejderengagement. Han tilskrives ofte æren for at have præget udtrykket “medarbejderengagement” i begyndelsen af 1990’erne. Kahns forskning fokuserede på den psykologiske og følelsesmæssige forbindelse, som medarbejdere har til deres arbejde og deres organisation. Han var den første til at foreslå, at engagement går ud over simpel jobtilfredshed og involverer et dybere niveau af engagement og forpligtelse til sit arbejde.

“Kahn definerede arbejdsmæssigt engagement som organisatoriske medlemmers evne til at forbinde sig selv til deres arbejdsroller; i engagement anvender og udtrykker mennesker sig fysisk, kognitivt, følelsesmæssigt og mentalt under rolleudførelse.”

Kahns arbejde har haft betydelig indflydelse på, hvordan organisationer forstår og håndterer medarbejderengagement. Hans forskning har fremhævet vigtigheden af at skabe en arbejdsmiljø, der fremmer en følelse af formål, autonomi og personlig opfyldelse hos medarbejderne, hvilket i sidste ende fører til højere niveauer af engagement og bedre organisatoriske resultater.

“En af de mest almindeligt anvendte konstruktioner til at forstå og måle arbejdsmæssigt engagement, lad os komme i gang!”

Wilma Schaufeli førte utvivlsomt vejen for mere moderne forskning inden for medarbejderengagement og blev kraftigt inspireret af Kahn. Men med ønsket om at gøre konceptet engagement mere meningsfuldt, operationelt og målbart blev Utrecht-skolen født.Utrecht-skolen er en gruppe forskere kendt for deres betydelige bidrag til studiet af medarbejderengagement. De centrale personer forbundet med Utrecht-skolen inkluderer:

Wilmar Schaufeli er en hollandsk psykolog og en af de førende forskere inden for arbejdsmæssigt engagement. Han har udført omfattende forskning om begrebet og målingen af medarbejderengagement og har været medvirkende til at fremme vores forståelse af, hvordan engagementet er relateret til forskellige aspekter af arbejde og trivsel.
Marisa Salanova, en spansk psykolog, er en anden fremtrædende skikkelse inden for Utrecht-skolen. Hendes arbejde fokuserer på forudsætningerne og resultaterne af medarbejderengagement samt rollen af positiv psykologi på arbejdspladsen.
Arnold B. Bakker, en hollandsk organisationspsykolog, er kendt for sin forskning om arbejdsmæssigt engagement samt jobkrav-ressourcer-modellen, der ofte bruges til at forklare faktorer, der påvirker medarbejderengagement.

Fra slutningen af 1990’erne skrev Wilma Schaufeli sin artikel “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study,” som blev offentliggjort i 2001.
Denne artikel betragtes ofte som et af de grundlæggende værker, der har bidraget til udviklingen af begrebet arbejdsmæssigt engagement, men Schaufeli (sammen med Utrecht-gruppen) fortsatte med at forske og skrive omfattende om medarbejderengagement og dets relaterede begreber i de følgende år, og bidrog dermed betydeligt til feltet.

Kernen i engagement på arbejdspladsen: Definition af Vigor, Dedication, and Absorption

Utrecht-gruppen, ledet af Wilma Schaufeli, definerer arbejdsmæssigt engagement som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret mental tilstand, der kendetegnes ved tre nøgleelementer: Vigor, dedication and absorption.

Vigor refererer til en høj grad af energi og mental modstandsdygtighed under arbejdet. Engagerede individer føler entusiasme og er villige til at investere deres indsats i deres arbejde. De udviser ofte en følelse af fysisk og følelsesmæssig styrke i deres arbejdsopgaver.
Dedication indebærer en stærk forpligtelse til sit arbejde og oplevelsen af en følelse af betydning, entusiasme og udfordring i udførte opgaver. Engagerede individer føler en dyb forbindelse til deres arbejde og en stolthed i det, de gør.
Absorption refererer til at være fuldt opslugt af sit arbejde, hvor tiden synes at gå hurtigt, fordi individer er så fokuserede og dybt koncentrerede om deres opgaver. Engagerede medarbejdere oplever ofte en tilstand af flow, hvor de mister fornemmelsen af tid, fordi de er så indlejret i deres arbejde.

Denne definition fremhæver den positive og opfyldende dimension af medarbejderengagement og markerer en kontrast til udbrændthed eller disengagement, som anses for at være det modsatte af arbejdsmæssigt engagement.

Det er en tilstand, hvor medarbejdere føler sig energiske, engagerede og fuldt opslugt af deres arbejde, hvilket kan føre til forbedret præstation, jobtilfredshed og generel trivsel.

Med denne klare definition af begrebet og som et resultat af næsten 30 års forskning blev en af de mest anvendte og almindeligt accepterede måleskalaer til vurdering og forståelse af arbejdsmæssigt engagement udviklet: Utrecht Work Engagement Scale (UWES), som i dag findes i en skala på 3, 9 og 17 elementer. Senere i denne artikel præsenterer vi, hvordan UWES måler arbejdsmæssigt engagement mere detaljeret.

Malene Madsen

CEO and Co-founder of Woba APS

Del artikel

Biografi:

Malene Madsen, CEO og medstifter af Woba.io, har en baggrund i psykologi og filosofi samt års erfaring med forskning og formidling af arbejdsrelateret stress. Hun grundlagde Woba.io med en dyb faglig indsigt og et mål om at hjælpe virksomheder med at forebygge stress, sygefravær og medarbejderopsigelser ved at bruge medarbejdernes feedback til at fastholde nøglemedarbejdere.

Malene tilhører desuden den sjældne kategori af kun 1% kvindelige iværksættere i Danmark, der har haft succes med at rejse venturekapital.

Topics: #Employeeengagement #Employeeretention #mentalhealth #peopleanalytics