Hvornår er der tale om mobning?

Læsetid 8 min

I denne blog

Du forbinder måske primært mobning med børn og klassemiljøer.

Men mobning forekommer i særdeleshed (og desværre) også på voksne arbejdspladser.

Mobning er en krænkende handling, der finder sted gentagne gange over længere tid.

Arbejdstilsynet definerer mobning som:

 

”Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid – eller gentagne gange på grov vis – udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende.”

 

Så har vi definitionen på plads.

Og vi er altså kommet frem til, at mobning ikke blot er et enkelt skænderi eller en form for uoverensstemmelse mellem to parter.

Og alligevel er der flere gråzoner. Fordi det jo altid vil være den subjektive opfattelse af situationen og relationen, som afgør om der er tale om mobning.

Og den er svær.

For mennesker er forskellige og vi har vidt forskellige grænser.

Hvad der er rendyrket sarkastisk humor for receptionisten, kan være decideret krænkende adfærd for rengøringschefen.

Arbejdstilsynet lægger derfor stor vægt på kvantiteten – altså hvor stor volumen disse handlinger udgør – hvor tit det rent faktisk forekommer.

Enkeltstående situationer vil sjældent blive kategoriseret som mobning – alt efter grovheden selvfølgelig.

Eksempler på mobning på arbejdspladsen kunne være:

 

  • Spredning af rygter
  • At man konsekvent taler ned til en medarbejder
  • At man helt bevidst giver en medarbejder en meget stor arbejdsmængde i forhold til de andre medarbejdere
  • At en medarbejder ekskluderes fra sociale arrangementer
  • Når en medarbejder konsekvent underminerer sin leders autoritet
  • At poste ydmygende, krænkende og truende kommentarer eller billeder på de sociale medier

 

Så ja, mobning kan forekomme i mange afskygninger og ingen af dem er specielt sjove for modtageren eller for trivslen generelt.

The good news!

Heldigvis kan mobning forebygges og reduceres, hvis alle niveauer på jeres arbejdsplads igangsætter en indsats.

Derfor får du i vores ‘Anbefalinger til handlingstiltag’ konkrete værktøjer til at arbejde forebyggende med mobning på arbejdspladsens 4 niveauer – Individ-, Gruppe-, Ledelses-, og Organisationsniveau (IGLO).

I ‘Anbefalinger til handlingstiltag’ går vi i dybden med konkrete anbefalinger til tiltag på hvert niveau.

En af de vigtigste faktorer i forhold til mobning (det fremgår også i e-bogen) er selve konflikthåndteringen.

 

Download e-bog om mobning på arbejdspladsen her

 

 

Kortlægning af mobning

I første omgang skal du have kortlagt, om der overhovedet forefindes mobning – og hvis ja, i hvor stort omfang taler vi så om?

Den bedste måde at blive klogere på er via en APV, hvor der er konkrete spørgsmål vedrørende mobning på arbejdspladsen.

I vores surveys hos Woba kører vi ofte med følgende:

Og svarer du ja til det spørgsmål, så ledes du videre til denne:

Og det er jo netop fremgangsmåden til at kortlægge om der i første omgang eksisterer et mobnings-problem og i særdeleshed – HVEM der er udøveren.
Lige præcis anonymitet er vigtig her, da mange vil have alvorlige betænkeligheder ved at svare på dette, hvis de ikke er beskyttet af anonymiteten.

Det er et meget sårbart emne – og en meget utryg problematik, hvilket gør det endnu mere vigtigt, at I får kørt den APV til at identificere eventuelle problemstillinger af alvorlig karakter. Og det kan man jo roligt sige at ‘mobning’ er.

Men altså, sørg altid for at have en spørgeramme som indeholder direkte berøring med mobning.

 

Læs også vores guide: Hvad er APV?

 

Hvad siger vores surveys?

Vi har i Woba indtil videre kørt 420.980 surveys igennem for vores virksomhedskunder.

Vi er derigennem stødt på utallige tilfælde af mobning. Og det spænder vidt. Helt fra små (uskyldige) bemærkninger som er faldet midt i frokosten til decideret kontinuerlig nedladende behandling af medarbejdere.

Faktisk er 54 % af vores surveys, som viser ‘krænkende handlinger’ relateret til mobning.

I det følgende ser du et lille udpluk af problematikker vedrørende mobning:

 

‘Man bliver ikke taget seriøst af kollegaerne ved stress’

‘Et par kolleger der gentagne gange bliver hånlige eller nedladende, hvis man kommer til at give udtryk for, at man har travlt eller for meget om ørerne.’

‘Når hverdagen bliver presset oplever jeg hurtigt, at man lader sine frustrationer gå ud over andre arbejdsgrupper i virksomheden og at tonen bliver ubehagelig.’

‘Hvis bevidst skæv arbejdsfordeling kan betegnes som mobning? Så kæmpe ja’

‘Extremely negative attitude from nearest manager, including harassing language, negligence, being ignored, quite simply the most terrible manager I’ve had in my entire career.’

‘Gemen ledelse! Efter 14 år har jeg mistet min 4 dages uge. Skal blive hver fredag til kl. 12. I weekenden er der ingen mulighed for at restituering. Har kun 1,5 fridag i weekenden. Ledelsen har ødelagt mit familieliv. Al snak med ledelsen er spildtid. Ledelsen har magten, men ikke de mindste kompetencer. Ledelsen tager ikke ansvar for medarbejderne. Medarbejderne bliver ikke behandlet fair. Vennetjenester og røvslikkeri er ledelsens specialitet. Arbejdsopgaver bliver fordelt efter sympati og ikke efter kvalifikationer.’

‘There are some bullies, but I don’t let them get to me anymore. I mean we mostly help each other, but there is always that “one guy” that wants everyone to help him, and at some point starts demanding help disregarding your tasks.’

 

Citaterne viser diversiteten tydeligt.

Mobning kan være mange forskellige ting og findes på mange forskellige niveauer.

Derfor er det også vigtigt, at I spørger ind til selve mobningen i jeres måling.

 

Følg op med spørgsmålet:

‘Beskriv situationen, hvor du har følt dig mobbet’.

 

På den måde får du klargjort med det samme, hvad mobningen egentlig går ud på – og får dermed et validt grundlag for de fremtidige handlingsplaner og handlingstiltag.

Det er unægteligt nemmere at sætte ind overfor mobning, når du kender det konkrete omfang og den konkrete situation.

Det giver sig selv.

 

Håndtér konflikten

Mobning udspringer oftest af en eller anden form for konflikt.

Og konflikter er næsten uundgåeligt på en arbejdsplads. Derfor er det særligt vigtigt, at konflikter bliver håndteret på retfærdig vis for at undgå en eventuel optrapning.

Konflikter, der håndteres retfærdigt kan føre til et bedre arbejdsmiljø med trivsel, men omvendt hvis konflikten ikke håndteres på retfærdig vis, kan det føre til et usundt arbejdsmiljø med dårlige samarbejdsrelationer og øget sygefravær.

Når du skal arbejde effektivt med håndtering og forebyggelse af konflikter kræver en målrettet indsats og en prioritering fra alle niveauer på jeres arbejdsplads.

Her får du konkrete værktøjer til at arbejde forebyggende med konflikter på arbejdspladsens 4 niveauer – også kaldet IGLO-modellen:

 

På Organisationsniveau

Forstå problemet, før I løser det
Hvis det øverste organisationsniveau (øverste ledelse, HR, AMO etc.) skal finde frem til, hvordan I bedst muligt håndterer konflikter mere retfærdigt, er det vigtigt, at I, i første omgang, ved om det er et reelt problem hos jer.

Et godt værktøj til at få denne indsigt er at bruge resultaterne fra APV’en eller Trivselsmålingen til at vurdere og kortlægge om det er et specifikt problem i virksomheden.

Konklusion: Det ER et reelt problem hos os.

Jamen, herfra er det så nødvendigt, at den øverste ledelse og AMO’en følger op og laver en konkret handlingsplan, som bliver forankret lokalt for at forbedre situationen.

Vigtigst af alt: Tag problemet alvorligt. For det ER alvorligt, når en medarbejder føler sig direkte mobbet på sit job!

 

På Ledelsesniveau

Skab dialog om konflikter
Der er flere ting du, som leder, kan gøre, når det kommer til at håndtere og forebygge konflikter blandt dine medarbejdere på retfærdig vis.

Her kommer en liste, du kan lade dig inspirere af:

 

  • Gør det tydeligt, at du ønsker at blive inddraget tidligt, når der opstår konflikter
  • Tal om værdier og fælles ‘leveregler’
  • Giv plads til forskellighed i medarbejdergruppen
  • Gå forrest som det gode eksempel – og forsøg altid at håndtere konflikter konstruktivt og retfærdigt
  • Tag initiativ til en dialog med medarbejdergruppen om, hvordan konflikter håndteres retfærdigt
  • Opsøg den nødvendige viden omkring forebyggelse og håndtering af konflikter, så alle føler, at de bliver behandlet retfærdigt uden forskelsbehandling, når en konflikt opstår

På Gruppeniveau

Tag hånd om konflikterne
Som en kollega-gruppe har I et stort ansvar, når det kommer til at håndtere konflikter retfærdigt og ikke mindst forebygge en eventuel optrapning.

Der er flere ting I skal være opmærksomme på:

 

  • Handl konstruktivt på konflikter, når de opstår
  • Undgå skyld, skam og straf
  • Hjælp hinanden med at finde nyttige metoder til at nedtrappe konflikten på
  • Ta’ aldrig parti, men forsøg sammen med de involverede parter at løse konflikten uden at forskelsbehandle
  • Find frem til nogle forskellige værdier eller ‘leveregler’, der beskriver, hvordan I som kolleger taler, og opfører jer over for hinanden, samt hvordan I håndterer og læser konflikter mest retfærdigt

På Individniveau

Vær opmærksom på din adfærd
Oplever du optakten til en konflikt, eller måske selv står i en konflikt med en eller flere kolleger, er det vigtigt, at du går til din tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller nærmeste leder med det samme.

Står du selv i en konflikt?

Så skal du være opmærksom på følgende:

 

  • Bevar fokus på sagen – på det ‘det handler om’
  • Forsøg at bevare en konstruktiv og ordentlig tone
  • Undersøg løsning, som begge parter kan være tilfredse med
  • Opsøg støtte hos kolleger, der måske kan hjælpe dig til at se nogle andre perspektiver på sagen
  • Vær åben, vær lyttende og forsøg at sætte dig ind i den andens perspektiv

 

Det er aldrig nemt at befinde sig i en konflikt – og slet ikke på arbejdspladsen!

På trods af ubehaget er det bare så ualmindeligt vigtigt, at du gør noget aktivt for at få det løst – hurtigst muligt.

Ellers risikerer du, at konflikten kommer til at forgifte relationen – og hele arbejdsmiljøet – med tiden.

 

Eksempel på et handlingstiltag fra virkelighedens verden

Bruger man Woba som platform, så har vi et helt handlingsplans-modul lige til at udfylde. Og når jeres surveys er kørt igennem og alle risici-områder er lokaliseret, så giver vi helt automatisk også anbefalinger til handlingstiltag I kan arbejde ud fra og implementere.

At udarbejde handlingsplaner og konkrete handlingstiltag er et krav for at jeres APV er lovpligtig.

Men hvad vigtigere er, så er det også essentielt for jeres arbejdsmiljø, generelle trivsel og medarbejderes velvære og helbred.

For problematikker som mobning SKAL tages alvorligt og håndteres.

Et konkret handlingstiltag kan fx se således ud:

 

‘Problem:
I forlængelse af vores seneste udførte APV, er der givet et udtryk for at vi har et tilfælde af mobning i virksomheden.

 

Løsning:
Som ledelse tager vi klart afstand til, at man bliver mobbet på arbejdspladsen. Vi skal respektere hinanden og respekteres for dem vi er – derfor skal vi også have en trivselskultur, hvor vi tilsikrer, at hvis man føler sig mobbet, at vi kan snakke om det, ligesom hvis nogen er vidne til mobning aktivt skrider ind over for dette. Vi definerer en klar mobningspolitik, som præsenteres ved internt møde.

Vi har for nyligt haft et kursus for udvalgte medarbejdere i forhold til at lære hinandens typer at kende, og lære at forstå, hvorfor man handler som man gør.
Handlingen herfra forsøger vi udbredt til et kursus for hele personalet.’

 

Her er det en af vores kunder som har udarbejdet en plan for problematikken og implementeret et konkret handlingstiltag.

Herfra er et vigtigt step i processen så det opfølgende arbejde. For virker handlingstiltagene egentlig efter hensigten?

Kør en pulsmåling efter nogle måneder og se effekten (eller den manglende effekt) på trivselsarbejdet.

Måske har tiltagene allerede virket og trivslen er øget. Eller måske er det ikke de mest effektive handlingstiltag I har implementeret – jamen, så blev I så meget klogere og så er det blot tilbage på tegnebrættet i forhold til en ny retning.

Ligegyldigt hvad, så vil et intensivt trivselsarbejde – i særdeleshed når det omhandler mobning – vise medarbejderne, at de bliver taget meget alvorligt, og at deres velbefindende prioriteres fra ledelsens side.

For ingen fortjener at blive udsat for mobning.

Hverken i privaten eller på arbejdspladsen.

Woba newsletter sign-up

Relaterede Artikler

BlogPost Og Svarprocent
Gode råd til at øge din svarprocent med kioskbrugere

Står du overfor, at skulle starte en trivselsundersøgelse eller en undersøgelse af jeres arbejdsmiljø? Så er det en vigtig del af processen, at I får fastsat nogle mål for, hvornår undersøgelsen er en succes.

 

Målsætninger er vigtige i arbejdet for at sikre, at I ikke famler i blinde efter, hvad I ønsker at opnå med indsatsen. Målsætningerne kan dække over forskellige ting, men i dette oplæg vil vi gennemgå, hvad man kan gøre for at få en højere svarprocent når man har kioskbrugere. Når denne målsætning er fastsat, kan I også lettere fastsætte, hvornår en undersøgelse har været en succes og kan kaldes repræsentativ.

 

Hvor høj bør svarprocenten være?

Hvor høj svarprocenten bør være, afhænger af flere faktorer.
For en stor virksomhed med mere end 200 medarbejdere, kan det selvsagt være svært at nå op i den høje ende på de 80-90 %. Her vil det være relevant at se på, hvor høj svarprocent I ønsker pr. afdeling, så man fx ikke blot har en fin svarprocent på 79 % samlet, men så står med enkelte afdelinger, hvor svarprocenten er helt nede og på omkring kun 20 %.

Er der til gengæld tale om en virksomhed på 20 medarbejdere, vil en høj svarprocent være at foretrække for at sikre, at den pågældende undersøgelse er repræsentativ for hele virksomheden samlet. Samtidig vil der nemlig heller ikke være lige så mange forskellige afdelinger.

 

Employee_Engagement_Surveys
Omsæt dit engagement-survey til handling

Surveys til at måle medarbejderengagement er et helt afgørende HR-værktøj. De måler medarbejdernes trivsel, fremmer fastholdelse af talenter, øger produktiviteten og støtter kontinuerlig HR-impact.

På samme måde som ved videnskabelig forskning begynder rejsen inden for viden og forretningsindsigt inden for HR med simple spørgsmål. Disse spørgsmål kan variere bredt. De opstår af nysgerrighed, antagelser og ønsket om at forstå dine organisations mennesker. Nøglen er at fokusere på det essentielle, praktiske og relevante for din unikke organisation.

 

I denne artikel lægges der vægt på tilgangen og metoderne, du bruger til at designe og indsamle data til din medarbejderengagementundersøgelse på den mest effektive måde.

 

Fra mavefornemmelser til en datadrevet tilgang til engagement

 

Vi vil vise dig, hvordan du skifter fra at stole på dine mavefornemmelser til at bruge en mere solid, videnskabelig og datadrevet tilgang i dine medarbejderengagementundersøgelser. Denne ændring vil hjælpe dig med at forbedre din HR-forretningsindsigt, træffe beslutninger og skabe handlingsplaner, hvor de betyder mest – både for dine medarbejdere og organisationen som helhed.

Din organisations succes afhænger af din rolle som HR-arkitekt, og vi er her for at støtte dig. Så gør dig klar til at lære mere om at udarbejde og gennemføre en kvantitativ medarbejderengagementundersøgelse.

 

Hvad er et engagement-survey?

En medarbejderengagement-survey fungerer som et værdifuldt værktøj til at tage temperaturen blandt din arbejdsstyrke vedrørende deres samlede work-life erfaring. Disse undersøgelser, normalt i form af spørgeskemaer, er skræddersyede til at fange medarbejdernes tanker, feedback og opfattelser i forhold til deres arbejdsmiljø og deres samlede oplevelser i organisationen.

 

I HR er du optaget af at besvare essentielle spørgsmål som:

  • Hvor engagerede er vores medarbejdere?
  • Er de mere engagerede end sidste år?
  • Varierer engagementets niveau på tværs af medarbejdersegmenter?
  • Hvad er vores fratrædelsesrate, og hvordan kan vi reducere den?
  • I hvilken grad føler de sig inkluderet på arbejdspladsen, og hvordan kan vi styrke denne følelse af inklusion?
  • Hvordan opfatter de deres nuværende jobressourcer?
  • Ved vi nok om medarbejdernes synspunkter, når vi designer programmer og initiativer for at forbedre deres psykologiske sikkerhed?
  • Indsigterne fra disse undersøgelser er en guldgrube for HR-fagfolk. De giver en dybere forståelse af arbejdsstyrkens engagement og trivsel, hvilket fører til et mere motiveret og produktivt team. Disse undersøgelser spiller en vital rolle i at sikre, at organisationen kan tilpasse sig forandringer og fastholde en menneskecentreret tilgang, hvor medarbejdertilfredshed og engagement er i centrum for HR-strategierne.

 

For at forstå vigtigheden af medarbejderengagement i HR, foreslår vi, at du læser vores artikel “Medarbejderengagement – Definition, Relevans & Strategi“.

 

 

Design af dine spørgsmål: Lukkede spørgsmål, åbne spørgsmål eller en blanding af begge?

At skabe en god medarbejderengagementundersøgelse kræver grundig forberedelse, og det er altid afgørende at have en klar problemformulering. Når undersøgelsen er baseret på interviews eller spørgeskemaer, fungerer en veldefineret problemformulering som grundlaget for at formulere klare spørgsmål. Men hvordan formulerer du effektive spørgsmål til en undersøgelse?

 

Når du gennemfører medarbejderengagementundersøgelser, er en af de mange beslutninger, du skal træffe, inklusionen af forskellige typer spørgsmål. I kvantitative forskningsdesign har vi typisk mulighed for at designe vores forskning omkring:

  • Lukkede spørgsmål: Tilbyd respondenter et begrænset sæt foruddefinerede svarmuligheder, hvilket gør dem til et almindeligt valg for undersøgelser, der sigter mod at indsamle kvantitative data.
  • Multiple choice-spørgsmål: Giv respondenter svarmuligheder, såsom aldersgrupper eller præferencer, hvor de vælger den mest passende mulighed.
  • Enkle binære (f.eks. ja, nej) spørgsmål: Kan hjælpe med at fastslå binære svar, såsom om en person har modtaget tilstrækkelig træning.
  • Ordinal skalerede (f.eks. Likert-skalerede) spørgsmål og åbne spørgsmål: Mål tilfredshedsniveauer på en skala, normalt fra “helt uenig” til “helt enig.”

 

Sådanne strukturerede spørgsmål er værdifulde for at opnå klare, strukturerede data, lette analyse og sammenligning og bruges ofte til at vurdere demografi, præferencer, holdninger og adfærd.

 

Åbne spørgsmål kontra lukkede spørgsmål i en engagementundersøgelse:

Åbne spørgsmål i en engagementundersøgelse adskiller sig fra deres lukkede modparter, da de inviterer respondenterne til at give detaljerede svar i fri tekst. Disse spørgsmål opfordrer respondenterne til at dele deres tanker, følelser og forslag med deres egne ord.

 

For eksempel kan et åbent spørgsmål bede medarbejderne om at beskrive deres største udfordringer på arbejdspladsen eller komme med forslag til at forbedre arbejdsmiljøet. Disse svar er værdifulde for at afdække nuancerede indsigter, identificere uventede problemer og opnå en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen. De giver kontekst til de kvantitative data, der er indsamlet fra lukkede spørgsmål, og hjælper med at tolke “hvorfor” bag tallene, hvilket gør dem til en væsentlig del af en omfattende medarbejderengagementundersøgelse.

Du skal overveje, om det er mest hensigtsmæssigt at bruge lukkede spørgsmål eller åbne spørgsmål i medarbejderengagementundersøgelser af flere grunde:

 

Fordele ved at bruge lukkede spørgsmål:

  • Levere strukturerede og målbare data. De er ideelle til at måle specifikke aspekter af medarbejderengagement, såsom tilfredshed med virksomhedens politikker, fordele eller arbejdsopgaver. Denne strukturerede format muliggør nem sammenligning og analyse.
  • Sikre konsistens i svarformatet, hvilket gør det lettere at analysere data og identificere tendenser over tid. Dette er vigtigt ved gennemførelse af undersøgelser med regelmæssige intervaller for at følge ændringer i medarbejderengagement.
  • Er hurtigere for respondenter at besvare, hvilket gør undersøgelsesprocessen mere effektiv. Dette kan føre til højere svarprocenter og mere komplette data.
  • Bruger Likert-skalaer, som er almindeligt anvendt i medarbejderengagementundersøgelser. Dette muliggør benchmarking mod branchestandarder og andre organisationer.
  • Tillader mere objektiv dataanalyse, da svar er standardiserede og ikke er afhængige af den subjektive fortolkning af åbne svar.

 

Fordele ved brug af åbne spørgsmål:

  • Tillader medarbejdere at give detaljerede, nuancerede tilbagemeldinger. Dette kan afsløre problemer eller forslag, der måske ikke fanges med lukkede spørgsmål.
  • Medarbejdere føler sig hørt og værdsat, når de kan udtrykke deres tanker med deres egne ord. Dette kan styrke deres engagement og tilfredshed med undersøgelsesprocessen.
  • Kan afsløre uventede problemer eller muligheder, som du måske ikke har forudset. De kan give indsigt i “hvorfor” bag kvantitative data.
  • Tilbyder bedre kontekstforståelse end lukkede data. De hjælper med at tolke de kvantitative resultater og giver en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen.

 

 

Employee_engagement_blog
Medarbejderengagement - Definition, Relevans og Strategi

Bliv klogere på medarbejderengagement, herunder hvad det er, og hvordan du måler og forbedrer det effektivt i din virksomhed.

 

Hvad er medarbejderengagement?

En definition af engagement refererer kort sagt til den følelsesmæssige forpligtelse og grad af entusiasme, som medarbejdere har over for deres arbejde og organisation. Dette kan dog være en forenkling. Employee engagement er et komplekst koncept, der går ud over de indledende indtryk.

Men, ligesom forvandlingen af en simpel agern til et udbredt egetræ, har begrebet medarbejderengagement gennemgået en bemærkelsesværdig udvikling siden sine tidlige dage i 1990’erne. Det er vokset sig ikke kun til en akademisk disciplin, men også til en afgørende operationel praksis inden for organisatorisk human resource management.

Da det fik bred anerkendelse, har begrebet medarbejderengagement, ligesom grenene på en eg, antaget et væld af forskellige former og figurer. Dog er der en markant afvigelse fra egetræets naturlige udvikling. I modsætning til træets naturlige udvikling er formålet med medarbejderengagement ikke at overstige sine oprindelser.

Med den voksende popularitet inden for dette felt ser vi en utilsigtet konsekvens – en stigning i inkonsekvens og forvirring vedrørende anvendelsen af medarbejderengagement som middel til at undersøge trivsel inden for moderne organisationer.

Essensen af medarbejderengagement bliver overskygget midt i denne transformation, hvilket efterlader os med udfordringen om at afstemme dets kerneprincipper med dets ekspanderende fortolkninger. Dog har vi ikke brug for en mangfoldighed af komplekse definitioner eller grene, når det kommer til medarbejderengagement. Det, vi virkelig har brug for, er klarhed. Vi skal sikre, at en evidensbaseret tilgang, forankret i årtiers veletableret forskning, er let tilgængelig. Derudover skal vi bygge bro mellem det videnskabelige område og de praktiske anvendelser af medarbejderengagement inden for HR.

 

Denne artikel har til formål at hjælpe dig med bedre at forstå nogle udfordrende spørgsmål:
Hvad er medarbejderengagement, og hvordan kan vi skabe en enkel måde at måle medarbejderengagement effektivt på?

 

Framework for engagement

Selvom det kan være svært at finde enkle svar på komplekse spørgsmål, ønsker vi at hjælpe med at forstå medarbejderengagement. Det gør vi ved at følge begrebet tilbage til dets begyndelse og give en overskuelig oversigt over, hvordan det er blevet brugt af forskellige forskere og akademikere gennem årene. Dette skal hjælpe med at skabe en klar ramme for aktivt, strategisk og operationelt at håndtere medarbejderengagement for at skabe gladere medarbejdere, mere effektive teams og bedre resultater for organisationen.

 

Vi vil se nærmere på nogle af de mest anerkendte ideer og definitioner af medarbejderengagement fra akademisk forskning. Målet er at etablere en slags målestok ved at bruge pålidelige tilgange og standarder fra videnskaben.

 

Når definitionerne og idéerne er på plads, vil vi skifte fokus til den praktiske side af sagen. Vi vil inspirere dig til at bruge målemetoder, der effektivt kan indfange de forskellige aspekter af medarbejderengagement, samtidig med at sikre, at det er pålideligt og brugbart.

 

Til sidst vil vi afrunde med nogle gode råd om, hvordan du kan dyrke og forbedre engagementet i din organisation. Det skulle gerne hjælpe dig med at få mest muligt ud af fordelene ved højt medarbejderengagement.

 

Hvorfor er en klarere definition af medarbejderengagement vigtigt?

For at studere og forstå ethvert fænomen effektivt kræver vi klare og ensartede tilgange til at gribe fat i det specifikke emne. Inden for Human Resources (HR) bliver en præcis definition afgørende på grund af variationer i forståelsen mellem forskellige konsulentgrene, HR-afdelinger og ledere på øverste niveau.

Forvirring opstår ofte om, hvorvidt medarbejderengagement er det samme som elementer som jobtilfredshed, engagement eller motivation. Når det kommer til tilfredshed, er medarbejderengagement og tilfredshed tydeligvis ikke den samme psykologiske konstruktion, så at kombinere dem i én måling kan være kontraproduktivt.

Denne konceptuelle tvetydighed introducerer ikke kun unøjagtighed, men fører også til kritik, hvor nogle afviser medarbejderengagement som bare en omdøbning eller en overfladisk trend inden for HR.

 

Ikke desto mindre er medarbejderengagement ikke blot endnu et overfladisk HR-koncept. Nogle argumenterer for, at ‘konceptet med medarbejderengagement skal defineres mere klart… eller det skal opgives.’ Skeptikere har længe hævdet, at termen ‘engagement’ sandsynligvis vil falde ud af brug på et tidspunkt, fordi den mangler substans eller særegenhed. Udover at blive udfordret for manglende klar definition ses det også som en omdøbning af eksisterende konstruktioner og dermed overflødigt.

Desværre overskygger denne kritik sommetider vigtigheden af medarbejderengagement i voksende organisationer, hvor forsømmelse af det er mere tydeligt end proaktive bestræbelser på at forbedre det.

 

Udfordringer med sammensatte målinger af engagement

Vi står sammen med CIPD i diskussionen om og velargumenteret kritik af, hvordan konsulent- og ledelsespraksis ofte skaber mere “gammel vin i nye flasker”, “moder og trends” eller “været der, flasket det” – se deres diskussionsrapport fra januar 2021.

 

Dette skyldes, at flere konsulentfirmaer har udviklet (deres egen “one-point-of-questionable-truth”) sammensatte målinger af engagement langs disse linjer. Gallup’s Q12 er blot et eksempel på et værktøj, der bredt anvendes af konsulenter og praktikere, men det lever ikke altid op til standarderne for akademisk forskning. Nogle forskere har rejst bekymringer om dets validitet og betragter det som en sammensat måling manglende videnskabelig stringens. Når man udvikler en pålidelig måling, er det ikke nok at gruppere spørgsmål sammen og give dem et navn. Validering er afgørende. Målingen skal testes mod lignende og forskellige konstruktioner for at vise, at den opfører sig som forventet i teorien. For at sige det enkelt virker det ikke som magi at kombinere forskellige målinger til én score. Det resulterer i en forvirrende blanding af metrikker, hvilket gør det svært at tolke dataene.

 

For eksempel, når en organisation ønsker at vurdere medarbejderengagement, kan det involvere mange aspekter som overensstemmelse med virksomhedens mål, brug af ens styrker, tilfredshed med løn og forhold til ledere. At kombinere alt dette i én score gør det svært at forstå, hvad der driver forskelle eller forbedringer. Dette kan meget vel være grunden til, at Bailey et al. (2015), i en systematisk undersøgelse, valgte at udelukke studier, der stolede på Q12, på grund af bekymringer om, at det fungerer som en bred, altomfattende måling manglende validitet.

 

Tilhængere af sammensatte målinger kan argumentere for, at du kan bryde dem ned, men dette kan føre til en løs samling af målinger, der måske ikke giver klare indsigter. Mens det er forståeligt, at arbejdsgivere er interesserede i forskellige aspekter af medarbejderoplevelser, er det afgørende, at målinger er præcise og fokuserede. Ofte er det mere effektivt at overveje disse aspekter individuelt – især hvis du ønsker at undersøge forholdet mellem engagement og relevante uafhængige variable i en regressionsanalyse (som grundlæggende kræver, at den afhængige variabel måles!).

 

Behovet for klarhed

Så, hvorfor var en klar definition og forståelig konceptualisering vigtig igen? Fordi skabelsen af et arbejdsmiljø, hvor medarbejderengagement trives, er afgørende for organisationer, da det fører til positive resultater som lavere personaleomsætning, reduceret fravær, højere jobtilfredshed, øget effektivitet og produktivitet.

For at blive mere datadrevet og implementere progressive HR-initiativer understreger forskning konsekvent vigtigheden af medarbejderengagement. Det starter alt sammen med at definere kernen i begrebet og hvordan det har udviklet sig over årene i forskellige evidensbaserede fortolkninger udforsket i anvendt forskning.

 

Og derfor bevæger vi os fremad til, hvor vi positionerer os, når vi assisterer, rådgiver, argumenterer og alt det der med vores kunder om medarbejderengagement. En definition. En klar en, der er videnskabeligt forankret.

 

Definition af Medarbejderengagement – oprindelse og udvikling af begrebet

Selvom forskellige konceptualiseringer og definitioner af medarbejderengagement er udviklet i løbet af de sidste par årtier, synes der at være bred enighed om, at William Kahn var grundlæggeren af den første definition af engagement.

 

William A. Kahn er en organisationspsykolog kendt for sit banebrydende arbejde inden for medarbejderengagement. Han tilskrives ofte æren for at have præget udtrykket “medarbejderengagement” i begyndelsen af 1990’erne. Kahns forskning fokuserede på den psykologiske og følelsesmæssige forbindelse, som medarbejdere har til deres arbejde og deres organisation. Han var den første til at foreslå, at engagement går ud over simpel jobtilfredshed og involverer et dybere niveau af engagement og forpligtelse til sit arbejde.

 

“Kahn definerede arbejdsmæssigt engagement som organisatoriske medlemmers evne til at forbinde sig selv til deres arbejdsroller; i engagement anvender og udtrykker mennesker sig fysisk, kognitivt, følelsesmæssigt og mentalt under rolleudførelse.”

 

Kahns arbejde har haft betydelig indflydelse på, hvordan organisationer forstår og håndterer medarbejderengagement. Hans forskning har fremhævet vigtigheden af at skabe en arbejdsmiljø, der fremmer en følelse af formål, autonomi og personlig opfyldelse hos medarbejderne, hvilket i sidste ende fører til højere niveauer af engagement og bedre organisatoriske resultater.

 

En af de mest almindeligt anvendte konstruktioner til at forstå og måle arbejdsmæssigt engagement, lad os komme i gang!”

 

Wilma Schaufeli førte utvivlsomt vejen for mere moderne forskning inden for medarbejderengagement og blev kraftigt inspireret af Kahn. Men med ønsket om at gøre konceptet engagement mere meningsfuldt, operationelt og målbart blev Utrecht-skolen født.Utrecht-skolen er en gruppe forskere kendt for deres betydelige bidrag til studiet af medarbejderengagement. De centrale personer forbundet med Utrecht-skolen inkluderer:

  • Wilmar Schaufeli er en hollandsk psykolog og en af de førende forskere inden for arbejdsmæssigt engagement. Han har udført omfattende forskning om begrebet og målingen af medarbejderengagement og har været medvirkende til at fremme vores forståelse af, hvordan engagementet er relateret til forskellige aspekter af arbejde og trivsel.
  • Marisa Salanova, en spansk psykolog, er en anden fremtrædende skikkelse inden for Utrecht-skolen. Hendes arbejde fokuserer på forudsætningerne og resultaterne af medarbejderengagement samt rollen af positiv psykologi på arbejdspladsen.
  • Arnold B. Bakker, en hollandsk organisationspsykolog, er kendt for sin forskning om arbejdsmæssigt engagement samt jobkrav-ressourcer-modellen, der ofte bruges til at forklare faktorer, der påvirker medarbejderengagement.

 

Fra slutningen af 1990’erne skrev Wilma Schaufeli sin artikel “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study,” som blev offentliggjort i 2001.
Denne artikel betragtes ofte som et af de grundlæggende værker, der har bidraget til udviklingen af begrebet arbejdsmæssigt engagement, men Schaufeli (sammen med Utrecht-gruppen) fortsatte med at forske og skrive omfattende om medarbejderengagement og dets relaterede begreber i de følgende år, og bidrog dermed betydeligt til feltet.

 

Kernen i engagement på arbejdspladsen: Definition af Vigor, Dedication, and Absorption

Utrecht-gruppen, ledet af Wilma Schaufeli, definerer arbejdsmæssigt engagement som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret mental tilstand, der kendetegnes ved tre nøgleelementer: Vigor, dedication and absorption.

  • Vigor refererer til en høj grad af energi og mental modstandsdygtighed under arbejdet. Engagerede individer føler entusiasme og er villige til at investere deres indsats i deres arbejde. De udviser ofte en følelse af fysisk og følelsesmæssig styrke i deres arbejdsopgaver.
  • Dedication indebærer en stærk forpligtelse til sit arbejde og oplevelsen af en følelse af betydning, entusiasme og udfordring i udførte opgaver. Engagerede individer føler en dyb forbindelse til deres arbejde og en stolthed i det, de gør.
  • Absorption refererer til at være fuldt opslugt af sit arbejde, hvor tiden synes at gå hurtigt, fordi individer er så fokuserede og dybt koncentrerede om deres opgaver. Engagerede medarbejdere oplever ofte en tilstand af flow, hvor de mister fornemmelsen af tid, fordi de er så indlejret i deres arbejde.

 

Denne definition fremhæver den positive og opfyldende dimension af medarbejderengagement og markerer en kontrast til udbrændthed eller disengagement, som anses for at være det modsatte af arbejdsmæssigt engagement.

Det er en tilstand, hvor medarbejdere føler sig energiske, engagerede og fuldt opslugt af deres arbejde, hvilket kan føre til forbedret præstation, jobtilfredshed og generel trivsel.

Med denne klare definition af begrebet og som et resultat af næsten 30 års forskning blev en af de mest anvendte og almindeligt accepterede måleskalaer til vurdering og forståelse af arbejdsmæssigt engagement udviklet: Utrecht Work Engagement Scale (UWES), som i dag findes i en skala på 3, 9 og 17 elementer. Senere i denne artikel præsenterer vi, hvordan UWES måler arbejdsmæssigt engagement mere detaljeret.

 

Natacha Circle 150x150
Natacha Weinreich Elmer
Customer Success Manager

Relaterede Artikler