Medarbejderengagement – Definition, Relevans og Strategi

læsetid 10 min.

I denne blog

Bliv klogere på medarbejderengagement, herunder hvad det er, og hvordan du måler og forbedrer det effektivt i din virksomhed.

 

Hvad er medarbejderengagement?

En definition af engagement refererer kort sagt til den følelsesmæssige forpligtelse og grad af entusiasme, som medarbejdere har over for deres arbejde og organisation. Dette kan dog være en forenkling. Employee engagement er et komplekst koncept, der går ud over de indledende indtryk.

Men, ligesom forvandlingen af en simpel agern til et udbredt egetræ, har begrebet medarbejderengagement gennemgået en bemærkelsesværdig udvikling siden sine tidlige dage i 1990’erne. Det er vokset sig ikke kun til en akademisk disciplin, men også til en afgørende operationel praksis inden for organisatorisk human resource management.

Da det fik bred anerkendelse, har begrebet medarbejderengagement, ligesom grenene på en eg, antaget et væld af forskellige former og figurer. Dog er der en markant afvigelse fra egetræets naturlige udvikling. I modsætning til træets naturlige udvikling er formålet med medarbejderengagement ikke at overstige sine oprindelser.

Med den voksende popularitet inden for dette felt ser vi en utilsigtet konsekvens – en stigning i inkonsekvens og forvirring vedrørende anvendelsen af medarbejderengagement som middel til at undersøge trivsel inden for moderne organisationer.

Essensen af medarbejderengagement bliver overskygget midt i denne transformation, hvilket efterlader os med udfordringen om at afstemme dets kerneprincipper med dets ekspanderende fortolkninger. Dog har vi ikke brug for en mangfoldighed af komplekse definitioner eller grene, når det kommer til medarbejderengagement. Det, vi virkelig har brug for, er klarhed. Vi skal sikre, at en evidensbaseret tilgang, forankret i årtiers veletableret forskning, er let tilgængelig. Derudover skal vi bygge bro mellem det videnskabelige område og de praktiske anvendelser af medarbejderengagement inden for HR.

 

Denne artikel har til formål at hjælpe dig med bedre at forstå nogle udfordrende spørgsmål:
Hvad er medarbejderengagement, og hvordan kan vi skabe en enkel måde at måle medarbejderengagement effektivt på?

 

Framework for engagement

Selvom det kan være svært at finde enkle svar på komplekse spørgsmål, ønsker vi at hjælpe med at forstå medarbejderengagement. Det gør vi ved at følge begrebet tilbage til dets begyndelse og give en overskuelig oversigt over, hvordan det er blevet brugt af forskellige forskere og akademikere gennem årene. Dette skal hjælpe med at skabe en klar ramme for aktivt, strategisk og operationelt at håndtere medarbejderengagement for at skabe gladere medarbejdere, mere effektive teams og bedre resultater for organisationen.

 

Vi vil se nærmere på nogle af de mest anerkendte ideer og definitioner af medarbejderengagement fra akademisk forskning. Målet er at etablere en slags målestok ved at bruge pålidelige tilgange og standarder fra videnskaben.

 

Når definitionerne og idéerne er på plads, vil vi skifte fokus til den praktiske side af sagen. Vi vil inspirere dig til at bruge målemetoder, der effektivt kan indfange de forskellige aspekter af medarbejderengagement, samtidig med at sikre, at det er pålideligt og brugbart.

 

Til sidst vil vi afrunde med nogle gode råd om, hvordan du kan dyrke og forbedre engagementet i din organisation. Det skulle gerne hjælpe dig med at få mest muligt ud af fordelene ved højt medarbejderengagement.

 

Hvorfor er en klarere definition af medarbejderengagement vigtigt?

For at studere og forstå ethvert fænomen effektivt kræver vi klare og ensartede tilgange til at gribe fat i det specifikke emne. Inden for Human Resources (HR) bliver en præcis definition afgørende på grund af variationer i forståelsen mellem forskellige konsulentgrene, HR-afdelinger og ledere på øverste niveau.

Forvirring opstår ofte om, hvorvidt medarbejderengagement er det samme som elementer som jobtilfredshed, engagement eller motivation. Når det kommer til tilfredshed, er medarbejderengagement og tilfredshed tydeligvis ikke den samme psykologiske konstruktion, så at kombinere dem i én måling kan være kontraproduktivt.

Denne konceptuelle tvetydighed introducerer ikke kun unøjagtighed, men fører også til kritik, hvor nogle afviser medarbejderengagement som bare en omdøbning eller en overfladisk trend inden for HR.

 

Ikke desto mindre er medarbejderengagement ikke blot endnu et overfladisk HR-koncept. Nogle argumenterer for, at ‘konceptet med medarbejderengagement skal defineres mere klart… eller det skal opgives.’ Skeptikere har længe hævdet, at termen ‘engagement’ sandsynligvis vil falde ud af brug på et tidspunkt, fordi den mangler substans eller særegenhed. Udover at blive udfordret for manglende klar definition ses det også som en omdøbning af eksisterende konstruktioner og dermed overflødigt.

Desværre overskygger denne kritik sommetider vigtigheden af medarbejderengagement i voksende organisationer, hvor forsømmelse af det er mere tydeligt end proaktive bestræbelser på at forbedre det.

 

Udfordringer med sammensatte målinger af engagement

Vi står sammen med CIPD i diskussionen om og velargumenteret kritik af, hvordan konsulent- og ledelsespraksis ofte skaber mere “gammel vin i nye flasker”, “moder og trends” eller “været der, flasket det” – se deres diskussionsrapport fra januar 2021.

 

Dette skyldes, at flere konsulentfirmaer har udviklet (deres egen “one-point-of-questionable-truth”) sammensatte målinger af engagement langs disse linjer. Gallup’s Q12 er blot et eksempel på et værktøj, der bredt anvendes af konsulenter og praktikere, men det lever ikke altid op til standarderne for akademisk forskning. Nogle forskere har rejst bekymringer om dets validitet og betragter det som en sammensat måling manglende videnskabelig stringens. Når man udvikler en pålidelig måling, er det ikke nok at gruppere spørgsmål sammen og give dem et navn. Validering er afgørende. Målingen skal testes mod lignende og forskellige konstruktioner for at vise, at den opfører sig som forventet i teorien. For at sige det enkelt virker det ikke som magi at kombinere forskellige målinger til én score. Det resulterer i en forvirrende blanding af metrikker, hvilket gør det svært at tolke dataene.

 

For eksempel, når en organisation ønsker at vurdere medarbejderengagement, kan det involvere mange aspekter som overensstemmelse med virksomhedens mål, brug af ens styrker, tilfredshed med løn og forhold til ledere. At kombinere alt dette i én score gør det svært at forstå, hvad der driver forskelle eller forbedringer. Dette kan meget vel være grunden til, at Bailey et al. (2015), i en systematisk undersøgelse, valgte at udelukke studier, der stolede på Q12, på grund af bekymringer om, at det fungerer som en bred, altomfattende måling manglende validitet.

 

Tilhængere af sammensatte målinger kan argumentere for, at du kan bryde dem ned, men dette kan føre til en løs samling af målinger, der måske ikke giver klare indsigter. Mens det er forståeligt, at arbejdsgivere er interesserede i forskellige aspekter af medarbejderoplevelser, er det afgørende, at målinger er præcise og fokuserede. Ofte er det mere effektivt at overveje disse aspekter individuelt – især hvis du ønsker at undersøge forholdet mellem engagement og relevante uafhængige variable i en regressionsanalyse (som grundlæggende kræver, at den afhængige variabel måles!).

 

Behovet for klarhed

Så, hvorfor var en klar definition og forståelig konceptualisering vigtig igen? Fordi skabelsen af et arbejdsmiljø, hvor medarbejderengagement trives, er afgørende for organisationer, da det fører til positive resultater som lavere personaleomsætning, reduceret fravær, højere jobtilfredshed, øget effektivitet og produktivitet.

For at blive mere datadrevet og implementere progressive HR-initiativer understreger forskning konsekvent vigtigheden af medarbejderengagement. Det starter alt sammen med at definere kernen i begrebet og hvordan det har udviklet sig over årene i forskellige evidensbaserede fortolkninger udforsket i anvendt forskning.

 

Og derfor bevæger vi os fremad til, hvor vi positionerer os, når vi assisterer, rådgiver, argumenterer og alt det der med vores kunder om medarbejderengagement. En definition. En klar en, der er videnskabeligt forankret.

 

Definition af Medarbejderengagement – oprindelse og udvikling af begrebet

Selvom forskellige konceptualiseringer og definitioner af medarbejderengagement er udviklet i løbet af de sidste par årtier, synes der at være bred enighed om, at William Kahn var grundlæggeren af den første definition af engagement.

 

William A. Kahn er en organisationspsykolog kendt for sit banebrydende arbejde inden for medarbejderengagement. Han tilskrives ofte æren for at have præget udtrykket “medarbejderengagement” i begyndelsen af 1990’erne. Kahns forskning fokuserede på den psykologiske og følelsesmæssige forbindelse, som medarbejdere har til deres arbejde og deres organisation. Han var den første til at foreslå, at engagement går ud over simpel jobtilfredshed og involverer et dybere niveau af engagement og forpligtelse til sit arbejde.

 

“Kahn definerede arbejdsmæssigt engagement som organisatoriske medlemmers evne til at forbinde sig selv til deres arbejdsroller; i engagement anvender og udtrykker mennesker sig fysisk, kognitivt, følelsesmæssigt og mentalt under rolleudførelse.”

 

Kahns arbejde har haft betydelig indflydelse på, hvordan organisationer forstår og håndterer medarbejderengagement. Hans forskning har fremhævet vigtigheden af at skabe en arbejdsmiljø, der fremmer en følelse af formål, autonomi og personlig opfyldelse hos medarbejderne, hvilket i sidste ende fører til højere niveauer af engagement og bedre organisatoriske resultater.

 

En af de mest almindeligt anvendte konstruktioner til at forstå og måle arbejdsmæssigt engagement, lad os komme i gang!”

 

Wilma Schaufeli førte utvivlsomt vejen for mere moderne forskning inden for medarbejderengagement og blev kraftigt inspireret af Kahn. Men med ønsket om at gøre konceptet engagement mere meningsfuldt, operationelt og målbart blev Utrecht-skolen født.Utrecht-skolen er en gruppe forskere kendt for deres betydelige bidrag til studiet af medarbejderengagement. De centrale personer forbundet med Utrecht-skolen inkluderer:

  • Wilmar Schaufeli er en hollandsk psykolog og en af de førende forskere inden for arbejdsmæssigt engagement. Han har udført omfattende forskning om begrebet og målingen af medarbejderengagement og har været medvirkende til at fremme vores forståelse af, hvordan engagementet er relateret til forskellige aspekter af arbejde og trivsel.
  • Marisa Salanova, en spansk psykolog, er en anden fremtrædende skikkelse inden for Utrecht-skolen. Hendes arbejde fokuserer på forudsætningerne og resultaterne af medarbejderengagement samt rollen af positiv psykologi på arbejdspladsen.
  • Arnold B. Bakker, en hollandsk organisationspsykolog, er kendt for sin forskning om arbejdsmæssigt engagement samt jobkrav-ressourcer-modellen, der ofte bruges til at forklare faktorer, der påvirker medarbejderengagement.

 

Fra slutningen af 1990’erne skrev Wilma Schaufeli sin artikel “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study,” som blev offentliggjort i 2001.
Denne artikel betragtes ofte som et af de grundlæggende værker, der har bidraget til udviklingen af begrebet arbejdsmæssigt engagement, men Schaufeli (sammen med Utrecht-gruppen) fortsatte med at forske og skrive omfattende om medarbejderengagement og dets relaterede begreber i de følgende år, og bidrog dermed betydeligt til feltet.

 

Kernen i engagement på arbejdspladsen: Definition af Vigor, Dedication, and Absorption

Utrecht-gruppen, ledet af Wilma Schaufeli, definerer arbejdsmæssigt engagement som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret mental tilstand, der kendetegnes ved tre nøgleelementer: Vigor, dedication and absorption.

  • Vigor refererer til en høj grad af energi og mental modstandsdygtighed under arbejdet. Engagerede individer føler entusiasme og er villige til at investere deres indsats i deres arbejde. De udviser ofte en følelse af fysisk og følelsesmæssig styrke i deres arbejdsopgaver.
  • Dedication indebærer en stærk forpligtelse til sit arbejde og oplevelsen af en følelse af betydning, entusiasme og udfordring i udførte opgaver. Engagerede individer føler en dyb forbindelse til deres arbejde og en stolthed i det, de gør.
  • Absorption refererer til at være fuldt opslugt af sit arbejde, hvor tiden synes at gå hurtigt, fordi individer er så fokuserede og dybt koncentrerede om deres opgaver. Engagerede medarbejdere oplever ofte en tilstand af flow, hvor de mister fornemmelsen af tid, fordi de er så indlejret i deres arbejde.

 

Denne definition fremhæver den positive og opfyldende dimension af medarbejderengagement og markerer en kontrast til udbrændthed eller disengagement, som anses for at være det modsatte af arbejdsmæssigt engagement.

Det er en tilstand, hvor medarbejdere føler sig energiske, engagerede og fuldt opslugt af deres arbejde, hvilket kan føre til forbedret præstation, jobtilfredshed og generel trivsel.

Med denne klare definition af begrebet og som et resultat af næsten 30 års forskning blev en af de mest anvendte og almindeligt accepterede måleskalaer til vurdering og forståelse af arbejdsmæssigt engagement udviklet: Utrecht Work Engagement Scale (UWES), som i dag findes i en skala på 3, 9 og 17 elementer. Senere i denne artikel præsenterer vi, hvordan UWES måler arbejdsmæssigt engagement mere detaljeret.

 

Hvad er nøglefaktorerne for arbejdsmæssig engagement? En teoretisk gennemgang

Gaber du allerede? Teorier kan virke kedelige. Men, hvis det er din opfattelse, er jeg uenig. Velafprøvede og godkendte teorier er som de fascinerende oprindelsesfortællinger i Marvel-universet – de udvider vores forståelse af komplekse strukturer og deres udviklende interaktioner over tid.

Du behøver ikke kæmpe dig igennem hundredevis af forskningssider for at få fat i det “større billede” af nøglefaktorer inden for arbejdsmæssigt engagement. Vi har gjort det tunge arbejde for dig. Betragt dette som din go-to YouTube-video, inden du ser “Marvel: Endgame” – en hurtig opsummering af det hele.

Vi præsenterer og beskriver disse teorier, fordi de er afgørende for at forstå de nøglefaktorer, der fremmer det højeste niveau af arbejdsmæssigt engagement i din organisation.

 

Forudsætningen for medarbejderengagement er faktorer eller drivkræfter, der bestemmer det individuelle niveau af medarbejderengagement.

Gennem årene har vi set flere teorier og modeller, der undersøger drivkræfterne for medarbejderengagement inden for solide videnskabelige rammer. Mens de specifikke faktorer, der er mest betydningsfulde, kan variere afhængigt af organisationen og konteksten, er der nogle fælles temaer og drivkræfter, der ofte er forbundet med højere medarbejderengagement.

 

The Job Demands-Resources Model (JD-R)

Job Demands-Resources Model (JD-R) blev udviklet af to hollandske organisationspsykologer, Arnold B. Bakker og Evangelia Demerouti. De introducerede denne model i starten af 2000’erne for at forklare forholdet mellem jobkarakteristika, medarbejderens velbefindende og arbejdsrelaterede resultater, herunder medarbejderengagement. JD-R-modellen antyder, at der er jobkrav (aspekter af jobbet, der kræver indsats) og jobressourcer (aspekter af jobbet, der hjælper med håndtering og opnåelse af mål), der påvirker medarbejderengagement og overordnet trivsel. Modellen er blevet bredt anerkendt og indflydelsesrig inden for erhvervspsykologi og organisationsadfærd.

Billede: The Job Demands-Resources model.

 

Modellen forstår krav som arbejdsbelastning, stress, ledelsesforventninger, rolleforventninger og organisationsmål (der er mere), mens jobressourcer forstås som autonomi, social støtte, støttende ledelse og anerkendelse.

 

Self-Determination Theory

Vi skal også fremhæve det banebrydende arbejde, der førte til Self-Determination Theory (SDT). Self-Determination Theory (SDT) udviklet af Edward L. Deci og Richard M. Ryan, der er psykologer fra University of Rochester i USA.

De introducerede SDT i starten af 1980’erne som en ramme for at forstå menneskelig motivation og de faktorer, der får individer til at tage initiativ, træffe valg og forfølge personlige mål.
SDT lægger vægt på vigtigheden af de tre grundlæggende behov for 1) autonomi, 2) kompetence og 3) tilknytning som afgørende psykologiske behov, der påvirker menneskelig adfærd og trivsel. Over årene er SDT blevet bredt indflydelsesrigt i forskellige områder, herunder uddannelse, psykologi og organisationsadfærd. Når det kommer til medarbejderengagement, foreslår SDT (overforenklet) at medarbejdere føler sig engagerede, når de føler, at de har valgmuligheder, kan udmærke sig i deres opgaver og har positive relationer på arbejdspladsen.

 

Billede: The Self-Determination Continuum Showing Types of Motivation With Their Regulatory Styles, Loci of Causality, and Corresponding Processes

 

The Social Exchange Theory

Social Exchange Theory blev udviklet af George C. Homans, en amerikansk sociolog. Han introducerede denne teori første gang i 1950’erne. Social Exchange-teorien er en sociologisk og psykologisk ramme, der forklarer sociale interaktioner og relationer baseret på ideen om, at individer deltager i udvekslinger af ressourcer, tjenester og fordele med forventning om gensidighed og fælles gevinst. Den er siden blevet en grundlæggende koncept inden for sociologi og psykologi, især når det gælder forståelse af menneskelige relationer og adfærd i forskellige sociale sammenhænge.

I en organisationskontekst lægger denne teori vægt på gensidighed i relationer. Når organisationer investerer i deres medarbejdere gennem muligheder, belønninger og støtte, er medarbejderne mere tilbøjelige til at engagere sig gensidigt ved at forpligte sig til organisationen.

 

The Job Characteristics Model

Job Characteristics Modellen blev udviklet af Richard Hackman og Greg Oldham, to organisationspsykologer. De introducerede denne model i slutningen af 1970’erne som en måde at forstå, hvordan specifikke aspekter af jobdesign påvirker medarbejderes motivation og tilfredshed. Modellen fokuserer på fem centrale jobkarakteristika og deres indflydelse på medarbejderes resultater, såsom jobpræstation og jobtilfredshed.

Modellen har haft indflydelse inden for organisatorisk adfærd og human resource management og giver indblik i, hvordan jobdesign kan forbedre medarbejderengagement og trivsel. Modellen antyder, at jobdesign spiller en afgørende rolle i engagement. Nøglefaktorer inkluderer færdighedsvariation, opgaveidentitet, opgavesignifikans, autonomi og feedback. Når job beriges med disse karakteristika, er engagementet tendens til at være højere.

 

Billede: The job characteristics model of work motivation.

 

Hvorfor er medarbejderengagement vigtig?

Engang læste jeg en fantastisk sætning om, hvorfor medarbejderengagement er vigtigt, ikke kun for organisationer, men også for den enkelte:

“Hvis du kaster lys på noget, vil det vokse.”

Jeg kunne ikke være mere enig. Og den samme enighed synes at findes i over 30 års forskning. Medarbejderengagement skaber positive resultater og fordele for organisationen, såsom lavere niveauer af fravær og personaleomsætning. Og selvom nogle hævder, at forholdet mellem præstation og engagement er gensidigt (højere engagement fører derfor til bedre præstation, men bedre præstation kan meget vel være engagerende at opleve), viser forskning, at medarbejderengagement spiller en mæglende rolle i påvirkningen af forskellige faktorer på præstationsresultater.

Studier viser, at arbejdsengagement også fungerer som en mægler i forholdet mellem flere variable, herunder leder-medlem-udveksling, prosocial involvering, højere modstandsdygtighed i travle perioder, jobudformning, kreativ præstation og ekstra rolleadfærd som vidensdeling og innovation.

Når vi zoomer ind på mere “kritiske organisatoriske resultater”, ser det ud til, at der er stor støtte til, at højere engagement er en forudsigelse af adskillige bemærkelsesværdige resultater blandt medarbejdere. For det første resulterer det i øget jobtilfredshed, da engagerede medarbejdere får større mening og opfyldelse af deres arbejde.

 

Denne øgede tilfredshed oversætter sig ofte til forbedret præstation, da engagerede medarbejdere viser højere niveauer af produktivitet og effektivitet. Desuden fremmer medarbejderengagement en kultur af kreativitet og innovation, da engagerede medarbejdere er mere tilbøjelige til at generere friske ideer, hvilket bidrager til organisationens vækst og konkurrenceevne.

Derudover er høj engagement forbundet med lavere omsætningshastigheder, da engagerede medarbejdere er mindre tilbøjelige til at forlade organisationen, hvilket reducerer omkostningerne og forstyrrelserne forbundet med rekruttering og træning. Det forbedrer også medarbejdernes trivsel ved at reducere stress og udbrændthed, hvilket resulterer i forbedret mental og fysisk sundhed.

 

Derudover er lavt fravær en biprodukt af høj engagement, da medarbejdere er mere forpligtede til deres arbejde og mindre tilbøjelige til at være fraværende, hvilket fører til øget tilgængelighed af arbejdsstyrken.
Endelig understøtter engagement lærings- og udviklingsinitiativer ved at gøre medarbejdere mere modtagelige for vækstmuligheder, hvilket igen forbedrer deres færdigheder og karriereudvikling og gør dem mere tilpasningsdygtige i en konstant udviklende forretningsverden.

 

En oversigt over centrale faktorer for arbejdsengagement

Ud fra forskning, der bygger på grundlagte teorier inden for litteraturen om arbejdsengagement, har vi opdaget, at forskellige faktorer har potentiale til at påvirke medarbejderes arbejdsengagement. Disse faktorer kan variere fra person til person og fra en organisation til en anden. Hvad der virker for et team i en organisation, fungerer måske ikke for et andet – derfor det gamle ordsprog, når man beskæftiger sig med teoretiske antagelser: “Nå, det afhænger af …”

Derfor er det afgørende ikke kun at vurdere dit arbejdsengagement, men også at få en bedre forståelse og et klarere billede af alle de potentielle faktorer, der driver medarbejderengagement. Det svarer til en røntgen på hospitalet; du scanner alt for at finde og identificere barrierer og risici for engagement. Du vil ikke lade kritisk information ude af din engagementundersøgelse.

 

Så uden yderligere omsvøb her er en teoretisk støttet, omfattende oversigt over de mest afgørende faktorer – eller forudsætninger – der bidrager til medarbejderengagement:

  • Støttende ledere: Vejledning, støtte og opmuntring fra ledere er uvurderlige.
  • Tydelig virksomhedsvision: Medarbejdere, der forstår virksomhedens vision og mål, giver dem en følelse af formål.
  • Autonomi: At tillade kontrol og beslutningstagning over arbejdet kan være styrkende.
  • Feedback og evaluering: Konstruktiv feedback og præstationsvurderinger letter personlig og faglig vækst.
  • Tydelighed i jobrolle: Veldefinerede roller og ansvarsområder gør mål mere forståelige.
  • Færdighedsudvikling: Muligheder for færdighedsudvikling gennem trænings- og udviklingsprogrammer er betydelige ressourcer.
  • Karriereudvikling: Muligheder for avancement er motiverende.
  • Social støtte: Et positivt og støttende arbejdsmiljø øger motivationen.
  • Anerkendelse og belønninger: Anerkendelse og belønninger for bidrag forbedrer moral og motivation.
  • Jobtryghed: En følelse af jobstabilitet og langsigtede perspektiver reducerer angst.
  • Work-life-balance: Støtte til en sund balance mellem arbejde og personligt liv reducerer stress og fremmer trivsel.
  • Konkurrencedygtig kompensation: Fair løn og goder er essentielle.
  • Sundheds- og wellnessinitiativer: Fitness- og mental sundhedsressourcer fremmer trivsel.
  • Nødvendige værktøjer og materialer: Ressourcer, der muliggør effektivt arbejde.
  • Behageligt arbejdsmiljø: Ergonomiske arbejdsområder forbedrer medarbejderens trivsel.
  • Effektiv kommunikation: Åben, gennemsigtig og effektiv kommunikation holder medarbejdere informeret og justeret med virksomhedens mål.
  • Rigtige værktøjer og teknologi: Adgang til værktøjer og teknologi øger produktiviteten.
  • Meningsfuldt arbejde: At bidrage til en større sag er en kraftfuld faktor for engagement.

 

For at identificere nøglefaktorerne for din specifikke situation er det yderst nyttigt at gennemføre regelmæssige medarbejderundersøgelser og vurderinger. Disse indsigter vil guide dig i at tage de rigtige skridt for at øge medarbejderengagementet. Husk, det er ofte en kombination af faktorer fra forskellige teorier, der arbejder sammen, der skaber et meget engageret team

 

 

Hvordan måler man medarbejderengagement?

Vi har allerede rost Utrecht-gruppen tidligere i denne artikel, og det ville være tåbeligt ikke at uddybe, hvordan de måler arbejdsengagement på deres førsteklasses måleskala. Utrecht Work Engagement Scale (UWES) inkluderer spørgsmål designet til at måle de tre kerneaspekter af medarbejderengagement. Her er eksempler på, hvordan nogle af spørgsmålene kan se ud:

 

Vigor (Energi og modstandskraft):

  • “Jeg føler mig fuld af energi på mit job.”
  • “Jeg er entusiastisk med mine opgaver på arbejdet.”
  • “Jeg kan holde fokus på mit arbejde i lange perioder.”

 

Dedikation (Følelse af betydning):

  • “Jeg finder mit job meningsfuldt og betydningsfuldt.”
  • “Jeg er stolt af det arbejde, jeg laver.”
  • “Jeg føler en stærk tilhørsforhold til min organisation.”

 

Absorption (At være nedsænket i arbejdet):

  • “Jeg lader mig rive med af mit arbejde.”
  • “Jeg føler, at tiden flyver, når jeg arbejder.”
  • “Jeg koncentrerer mig fuldt ud om mine opgaver.”

 

Dette er eksempler på udsagn, der bruges i UWES til at vurdere forskellige dimensioner af medarbejderengagement. Medarbejdere reagerer typisk på disse udsagn på en skala og angiver i hvilket omfang, de er enige eller uenige i hvert udsagn. UWES sigter mod at fange det overordnede engagement ved at vurdere disse specifikke dimensioner og give indsigt i medarbejdernes holdninger og adfærd på arbejdet.

Og da du er nået så langt, mener vi stærkt, at du fortjener en slags præmie for din vedholdenhed. Så. her er den. Gratis download af vores white papers om, hvordan man måler engagement med UWES:

 

 

HR strategier til medarbejderengagement

Hvad angår nylige udviklinger inden for HR-området, vinder predictive analysis og datadrevne beslutninger popularitet – af næsten åbenlyse årsager.

Predictive analysis inden for HR er et afgørende værktøj til at forstå og forudse forskellige aspekter af human resources. I HR-konteksten giver forudsigelig analyse organisationer mulighed for at etablere forbindelser og forudse resultater relateret til arbejdskraftsstyring – som medarbejderengagement, jobtilfredshed og personaleomsætning.

Disse modeller anvender statistiske og datadrevne teknikker til at analysere historiske data og identificere tendenser, mønstre og forhold mellem forskellige HR-variabler. For eksempel kan forudsigelig analyse bruges til at forudsige medarbejderomsætning, rekrutteringsbehov og præstation, blandt andre HR-relaterede resultater.

 

Hvordan du forbedrer medarbejderengagement

Ved at anvende forudsigelig analyse kan HR-professionelle træffe mere informerede beslutninger, skabe proaktive strategier og forbedre medarbejderengagementet, mindske omkostningerne ved personaleomsætning og generere højere organisatorisk præstation. Denne tilgang i HR giver en struktureret og evidensbaseret måde at få indblik i arbejdsstyrkens dynamik og bruge disse indsigter til strategisk beslutningstagning.

Disse nøglefaktorer for arbejdsengagement bør prioriteres til intervention eller yderligere udforskning, da signifikante forudsigende variable øger potentialet for betydelig indflydelse på arbejdsengagement.
Hvilket på enhver måde udgør den sidste finish til, hvorfor det er alfa og omega at have klare målinger fra starten af…

 

Klar til at løfte din HR-strategi?

Wobas vision er at skabe en bedre verden at arbejde i ved at revolutionere dit HR-landskab. Vi hjælper HR-afdelinger og ledere over hele verden med at måle, forudsige og handle på risikoen for talenttab og fravær.

Vores passion ligger i at give dig inden for HR magten til at blive den centrale driver af forretningspåvirkning. Ved hjælp af Woba kan du omdanne medarbejderundersøgelser til proaktive handlingsplaner, måle ROI for dine initiativer og justere dem med dine mest afgørende HR-KPI’er.

Planlæg et møde med mig for at udforske, hvordan Woba kan hjælpe dig med at nå dine virksomheds mest ambitiøse HR-mål.

 

 

Woba newsletter sign-up

Relaterede Artikler

Employee_Engagement_Surveys
Omsæt dit engagement-survey til handling

Surveys til at måle medarbejderengagement er et helt afgørende HR-værktøj. De måler medarbejdernes trivsel, fremmer fastholdelse af talenter, øger produktiviteten og støtter kontinuerlig HR-impact.

På samme måde som ved videnskabelig forskning begynder rejsen inden for viden og forretningsindsigt inden for HR med simple spørgsmål. Disse spørgsmål kan variere bredt. De opstår af nysgerrighed, antagelser og ønsket om at forstå dine organisations mennesker. Nøglen er at fokusere på det essentielle, praktiske og relevante for din unikke organisation.

 

I denne artikel lægges der vægt på tilgangen og metoderne, du bruger til at designe og indsamle data til din medarbejderengagementundersøgelse på den mest effektive måde.

 

Fra mavefornemmelser til en datadrevet tilgang til engagement

 

Vi vil vise dig, hvordan du skifter fra at stole på dine mavefornemmelser til at bruge en mere solid, videnskabelig og datadrevet tilgang i dine medarbejderengagementundersøgelser. Denne ændring vil hjælpe dig med at forbedre din HR-forretningsindsigt, træffe beslutninger og skabe handlingsplaner, hvor de betyder mest – både for dine medarbejdere og organisationen som helhed.

Din organisations succes afhænger af din rolle som HR-arkitekt, og vi er her for at støtte dig. Så gør dig klar til at lære mere om at udarbejde og gennemføre en kvantitativ medarbejderengagementundersøgelse.

 

Hvad er et engagement-survey?

En medarbejderengagement-survey fungerer som et værdifuldt værktøj til at tage temperaturen blandt din arbejdsstyrke vedrørende deres samlede work-life erfaring. Disse undersøgelser, normalt i form af spørgeskemaer, er skræddersyede til at fange medarbejdernes tanker, feedback og opfattelser i forhold til deres arbejdsmiljø og deres samlede oplevelser i organisationen.

 

I HR er du optaget af at besvare essentielle spørgsmål som:

  • Hvor engagerede er vores medarbejdere?
  • Er de mere engagerede end sidste år?
  • Varierer engagementets niveau på tværs af medarbejdersegmenter?
  • Hvad er vores fratrædelsesrate, og hvordan kan vi reducere den?
  • I hvilken grad føler de sig inkluderet på arbejdspladsen, og hvordan kan vi styrke denne følelse af inklusion?
  • Hvordan opfatter de deres nuværende jobressourcer?
  • Ved vi nok om medarbejdernes synspunkter, når vi designer programmer og initiativer for at forbedre deres psykologiske sikkerhed?
  • Indsigterne fra disse undersøgelser er en guldgrube for HR-fagfolk. De giver en dybere forståelse af arbejdsstyrkens engagement og trivsel, hvilket fører til et mere motiveret og produktivt team. Disse undersøgelser spiller en vital rolle i at sikre, at organisationen kan tilpasse sig forandringer og fastholde en menneskecentreret tilgang, hvor medarbejdertilfredshed og engagement er i centrum for HR-strategierne.

 

For at forstå vigtigheden af medarbejderengagement i HR, foreslår vi, at du læser vores artikel “Medarbejderengagement – Definition, Relevans & Strategi“.

 

 

Design af dine spørgsmål: Lukkede spørgsmål, åbne spørgsmål eller en blanding af begge?

At skabe en god medarbejderengagementundersøgelse kræver grundig forberedelse, og det er altid afgørende at have en klar problemformulering. Når undersøgelsen er baseret på interviews eller spørgeskemaer, fungerer en veldefineret problemformulering som grundlaget for at formulere klare spørgsmål. Men hvordan formulerer du effektive spørgsmål til en undersøgelse?

 

Når du gennemfører medarbejderengagementundersøgelser, er en af de mange beslutninger, du skal træffe, inklusionen af forskellige typer spørgsmål. I kvantitative forskningsdesign har vi typisk mulighed for at designe vores forskning omkring:

  • Lukkede spørgsmål: Tilbyd respondenter et begrænset sæt foruddefinerede svarmuligheder, hvilket gør dem til et almindeligt valg for undersøgelser, der sigter mod at indsamle kvantitative data.
  • Multiple choice-spørgsmål: Giv respondenter svarmuligheder, såsom aldersgrupper eller præferencer, hvor de vælger den mest passende mulighed.
  • Enkle binære (f.eks. ja, nej) spørgsmål: Kan hjælpe med at fastslå binære svar, såsom om en person har modtaget tilstrækkelig træning.
  • Ordinal skalerede (f.eks. Likert-skalerede) spørgsmål og åbne spørgsmål: Mål tilfredshedsniveauer på en skala, normalt fra “helt uenig” til “helt enig.”

 

Sådanne strukturerede spørgsmål er værdifulde for at opnå klare, strukturerede data, lette analyse og sammenligning og bruges ofte til at vurdere demografi, præferencer, holdninger og adfærd.

 

Åbne spørgsmål kontra lukkede spørgsmål i en engagementundersøgelse:

Åbne spørgsmål i en engagementundersøgelse adskiller sig fra deres lukkede modparter, da de inviterer respondenterne til at give detaljerede svar i fri tekst. Disse spørgsmål opfordrer respondenterne til at dele deres tanker, følelser og forslag med deres egne ord.

 

For eksempel kan et åbent spørgsmål bede medarbejderne om at beskrive deres største udfordringer på arbejdspladsen eller komme med forslag til at forbedre arbejdsmiljøet. Disse svar er værdifulde for at afdække nuancerede indsigter, identificere uventede problemer og opnå en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen. De giver kontekst til de kvantitative data, der er indsamlet fra lukkede spørgsmål, og hjælper med at tolke “hvorfor” bag tallene, hvilket gør dem til en væsentlig del af en omfattende medarbejderengagementundersøgelse.

Du skal overveje, om det er mest hensigtsmæssigt at bruge lukkede spørgsmål eller åbne spørgsmål i medarbejderengagementundersøgelser af flere grunde:

 

Fordele ved at bruge lukkede spørgsmål:

  • Levere strukturerede og målbare data. De er ideelle til at måle specifikke aspekter af medarbejderengagement, såsom tilfredshed med virksomhedens politikker, fordele eller arbejdsopgaver. Denne strukturerede format muliggør nem sammenligning og analyse.
  • Sikre konsistens i svarformatet, hvilket gør det lettere at analysere data og identificere tendenser over tid. Dette er vigtigt ved gennemførelse af undersøgelser med regelmæssige intervaller for at følge ændringer i medarbejderengagement.
  • Er hurtigere for respondenter at besvare, hvilket gør undersøgelsesprocessen mere effektiv. Dette kan føre til højere svarprocenter og mere komplette data.
  • Bruger Likert-skalaer, som er almindeligt anvendt i medarbejderengagementundersøgelser. Dette muliggør benchmarking mod branchestandarder og andre organisationer.
  • Tillader mere objektiv dataanalyse, da svar er standardiserede og ikke er afhængige af den subjektive fortolkning af åbne svar.

 

Fordele ved brug af åbne spørgsmål:

  • Tillader medarbejdere at give detaljerede, nuancerede tilbagemeldinger. Dette kan afsløre problemer eller forslag, der måske ikke fanges med lukkede spørgsmål.
  • Medarbejdere føler sig hørt og værdsat, når de kan udtrykke deres tanker med deres egne ord. Dette kan styrke deres engagement og tilfredshed med undersøgelsesprocessen.
  • Kan afsløre uventede problemer eller muligheder, som du måske ikke har forudset. De kan give indsigt i “hvorfor” bag kvantitative data.
  • Tilbyder bedre kontekstforståelse end lukkede data. De hjælper med at tolke de kvantitative resultater og giver en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen.

 

 

Survey_fatique_1300x700
Employee Survey Fatigue - Sådan forbedrer du din svarprocent

I de seneste år er vores eksponering for kvantitative medarbejderundersøgelser steget – og det gælder også inden for organisationsforskningens felt. Stigningen i digitale survey-platforme og lettere distributionsmetoder har medført hyppigere invitationer til medarbejderundersøgelser, men det har også resulteret i en faldende svarprocent.

 

Dette fører til Survey Fatigue, som er: “Når respondenter mister interessen for dine undersøgelser på grund af den overvældende hyppighed af survey anmodninger eller den omfattende indsats og spørgsmål, der kræves for at fuldføre dem.”

 

Dette kan skabe uheldige konsekvenser for validiteten og repræsentativiteten af dine undersøgelser generelt.

Da engagementundersøgelser bliver stadig mere populære, stilles der øgede krav om højere svarprocenter og værdifulde indsigter. Organisationer forsøger at vurdere deres medarbejderes arbejdsliv, men disse udfordringer kan ikke ignoreres.

I denne artikel vil vi afdække begrebet survey fatigue og præsentere strategier til at bekæmpe en lav svarprocent i medarbejder-surveys.

 

Hvad er de primære risici ved Survey Fatique?

Når det drejer sig om engagementundersøgelser, er der et par centrale problemer forbundet med survey fatigue, som du bør være opmærksom på.

  • For det første kan du støde på et problem med manglende svar. Dette betyder, at nogle medarbejdere måske ikke deltager, hvilket kan påvirke nøjagtigheden af dine indsigter og din evne til at drage generelle konklusioner.
  • For det andet kan du ende med data, der ikke er helt pålidelige, fordi trætte deltagere måske skynder sig gennem undersøgelsen og giver hurtige svar uden at give spørgsmålene den nødvendige opmærksomhed.

 

Reducer Fravær 1300x700
Styrk Engagement, Reducer Fravær

Som vi allerede ved, kan medarbejderfravær gradvist påvirke organisationens effektivitet og holdets præstationer negativt. Uanset om der er en tendens til hyppigt fravær i korte perioder eller sjældent fravær i længere perioder, udgør fravær en betydelig udfordring for organisationens generelle funktion. Desuden er det sandsynligvis direkte relateret til den enkeltes overordnede trivsel.

 

Forstå medarbejderfravær og sammenhængen med engagement

Lad os udforske sammenhængen mellem fravær og engagement og se, hvordan HR-afdelingen, væbnet med data, kan håndtere fraværstendenser inden for deres organisation. Fravær bør ikke handle om at udpege syndebukke eller identificere “lade personer”. Det er i stedet tæt knyttet til arbejdsmiljøet og de omgivende faktorer.

 

Så hvad handler det om?

Det handler om at indsamle de rette data for at forstå og identificere områder i arbejdsmiljøet, der aktivt bidrager til uønskede fraværsmønstre, og træffe foranstaltninger for at forbedre dem.

Alt dette tjener bedste interesser for virksomheden, organisationen, holdet og selvfølgelig medarbejderen. Det handler om at omsætte indsigt til reel effekt.

 

 

Julian Raymond Blok - Data Scientist i Woba
Julian Raymond Blok
Data Scientist i Woba

Biografi

Julian er Wobas helt egen in-house data scientist. Hans ekspertise ligger i at anvende statistiske modeller på HR-data, hvilket giver os en dybdegående forståelse af systematikker, mønstre og sammenhænge i medarbejdernes arbejdsliv. Med en kombination af teknisk dygtighed og en passion for menneskelig adfærd bruger Julian HR-analytics til at rådgive HR og ledere om, hvordan de proaktivt kan arbejde med at omsætte indsigter fra medarbejderdata til ROI-impact.

Topics: People analytics, HR-KPI Management, People Management, Employee Engagement, Employee Experience

Relaterede Artikler